企业信息：
烘焙行业产品类型：现烤面包、预包装欧包/中式餐包、自制饮品
公司规模：800人+
食品行业一直被诟病的点是门槛低，要求多，工作环境是中央厨房或中央工厂或是门店，进入食品行业的人大多数是图安稳或以谋生来形容。因此新生一代的人才引进难度愈加的高，大多数的大学生以本科自居的人才不愿进入工厂工作，专科的又缺乏完善的基础教育，另外福利及食品行业薪资和未来发展问题是主要的问题因素。大多数企业是以中老年员工作为企业支撑，所以专业性人才愈发的少，导致了许多中小型食品企业离标准化的道路越走越远。而质量管理版块又是对专业能力方面要求比较高的岗位，如此的恶性循坏，造成质量部门管理者时常心有余而力不足的局面。
在食品行业服务7年，深深体会到想改变这种现状的难度之高，服务过三家公司，出门见过N个兄弟公司，大家面临的问题基本都一样，时刻想去推动标准化建设，无奈于人才不足亦或是大家处在温水煮青蛙的环境里面，时时无法前进半步。
如今身处的这家公司，目前来说规模已经跳出了小型企业名头，受前面口罩的影响，这几年一直属于自保阶段，再加上运营模式为自营门店，所以一直在原地踏步。
不过这样随之而来的便是门店端的管理及要求出现滑坡，标准化建设也停滞不前，食安问题一直居上不下，客诉投诉也逐量增加。22年年末连续遭受两起职业打假人的投诉，血的教训时刻提醒着我们。于是在23年年初中高层大会上部门老大便提出想继续标准化建设的诉求。
经过一个多月的讨论，再加上外聘企业机构培训开导，各部门老大终于愿意往前继续迈步。而首先改变的，我们是把目光放在销售前端，即直营门店。因为大多数客诉经过数据化分析得到，是门店的问题，而归类到工厂的问题占比相较于对比门店是较少的。
我们做出的整体方案前提性要求是将门店的食安管理权移交之质量部门。
因为前期的口罩影响，针对门店端质量部门无法实地去管理，无奈最后妥协由运营部门组织人员监督检查。但是大家都明白的是，在绩效面前，运营部门时常会妥协利润第一食安第二甚至于倒数的做法。这样一来，食安管理形同虚设，所以我们迫切的拿回了主动权，以便于后期的食安管理。
恰巧这个时候的机构培训辅导的内容是体系，着重说到了HACCP中的oprp、prp、ccp内容，我们借此作为第二推力。对比了一系列想要改善的点，也做了好几个改善门店具体的方案，例如先做培训，例如门店店长巡店，例如输入专业知识（HACCP)........但是最后一一对比，还是考虑到员工的文化水平及接受能力有限，我们觉得采用最原始的方法——设身处地的去门店给予指导。
门店的具体方案：
第一阶段：我是选定了一个公司元老级的门店，将其打造成标准化门店样板间，以样板间进行其他店延伸，被辅导人员今后可以再次对其他门店辅导。
起初我也想过选取一个最接近市场接受度最高的新门店，装修、设备、人员素质及年纪相较于老店来说都比较有优势，但是最后衡量了对比发现一个问题，就是高到低容易，而低到高比较难。
意思是什么呢？新门店的整体框架是比较先进的，设备先进，人员先进（主要是年龄），布局合理，动线明朗等问题上面有着明显优势，而老店设备旧，员工老，动线布局不合理（老店属于起步阶段，无质量部门审核图纸）等等问题。如果直接以新店入手，第一没有挑战性，第二没有信服力，哪怕是做出来，大家都会说，新店容易做，老店根本不行。
考虑到人的思想问题，最后方案是以老店进行。这就是高标准降低标准简单，低标准升高标准难得意思。
第二阶段：就是组织运营端的负责人。老店的店长，小区经理（小范围区域经理），大区经理（省份总负责人）集合培训。培训的内容我们也斟酌了好多，例如，是以人机料法环开展呢，还是体系文件开展呢，还是培训法律文件如食品安全法、14881呢还是？.........
最后经过反复讨论，我们敲定了最基础的4D5常6T培训课件为基础内容。理由是什么呢？很简单，大家耳熟能详的便是5s、6s，而4D管理呢恰好包含这些，同时也涵盖了人机料法环的要求，还可以拓展部分体系文件及法律法规（如添加剂）。这轮培训我们进行了三次，每次时间控制一小时左右，总公司一次，参与我们部门会议一次，门店改善方案正式开启前在门店端一次。
我们的要求就是，能口述4D的内容，5常的要求，6T的做法。以便在门店开始时，能让他们随时遵循改善的方向。
第三阶段：进行整顿。这一步比较费口水，因为都是带着门店的负责人一步一步的去进行讲解，夸张到一张纸该怎么去摆放。现场辅导怎么去整理，怎么去定量，怎么去摆放，整理到怎样算是合格，定量怎么去操作高低中量，摆放遵循什么原则等等等等.......
第四阶段：进行定位，划区域。在第三阶段基础上，辅导要求就是定位，例如怎么做到先进先出，怎么做到方便操作又符合实际存放，怎么做到动线合理，流线明确。辅导明白之后，就是教他们划分区域，大区域用地胶画线，小区域利用标签，物料怎么摆放，包材如何使用，添加剂怎么做到五专，垃圾桶怎么避免交叉，化学品怎么进行报备使用......
第五阶段：动动线。老店遗留的最大问题就是动线不合理，例如裱花属于高清洁区，进门处应设立预进间，但是老店是没有的。代替这个位置的是一个偌大的冷冻库。鄙人当时内心惊叹，设计图纸的人实乃人才！于是我们在尽可能的条件下，将更衣室，储存室，预进间重新排版，也就是顺序调换。唯一遗憾的是，预进间无法更改在裱花间门口，无奈只能另设区域暂时使用，有，总比没有好。秉承这种想法，尽量做。
第六阶段：制作新的标签、看板、提示语、操作手册（sop）、体系文件、制度要求。前面五个反复指导反复整改后，我们制定了合理的标识，联系企划进行排版制作，联系运营老大进行走流程。
第七阶段：样板间员工统一培训。这次我们选取的课件最简单，就是5s。培训的内容简单以图片视频展示，避免繁缛的文字以至于看不懂，整套培训就40min，但是我们要求门店店长召开早会，每次控制五分钟，内容就是今日工作及5s操作要求。
最后一个阶段：验收。
整个改善进行一个月，目的是以样板间展开，将这种意识在一个店展开，后期再逐渐铺开。我们确实刚开始做了许多方案，但是仔细想就会发现很多路走不通，或者说，这些路走了，但是也只有自己走，实际情况大家无法跟着你的步调一起走。所以我们的规划就是一步一步来，以点到面，逐步渗透，怎么简单怎么来。
其实回头看三个月前的工作，还是有很多不足，但是怎么说呢，食品质量人，就是在不断的难受中找到突破口，说大了是给公司谋福利，但是事实上，更多的是提升自己。
来源：食品论坛，作者丨polo—wechat，转载请联系出处。封面图来源：创客贴
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