近期，有些朋友在讨论并担忧“央企成立众多科技公司”..可能挤压民企生存空间。
央企数科的成长可划分为三个阶段：
🔵 起步期：21世纪初，部分央企率先成立数科公司，如宝信软件、启明信息等，主要为集团提供信息基础设施支持，推动信息化建设。
🔵 探索期：2010年后，数字技术飞速发展，企业数字化转型需求激增，央企加速布局数科公司，如航天云网、中化信息等，为企业提供全面的数字化解决方案。
🔵 爆发期：2020年起，国资委发布通知推进国资企业数字化转型，央企成立了一大批数科公司，如国家电投集团数字科技有限公司等，旨在构建数字能力。据统计，目前央企已成立近500家数科公司。
然而，我认为这种下沉担忧也无甚必要，反倒是中国科技市场很可能将迎来一个新的春天，不是A干掉B、B排斥A的问题，而是逐步走向"A*B">"B"+"A"的共融。
央企数科作为央企的战略支撑与核心平台，其核心使命在于推动并赋能“央企体系”的数转以及基于自己战略使命和资源禀赋打造方案产品和服务。
其主要精力将集中在通过技术和服务优化央企自身的运营效率和竞争力上、该行业的能力沉淀上，不应该有强烈的意愿去与中小微民企全面争夺市场化的饭碗。毕竟是国家队，目标和层次不一样。（譬如，有些数科“承载着推动数字产业化发展和赋能上下游产业链的重要使命”，这根本就不是民企都能操心的范畴，民企可能只会参与一部分项目，但不可能own all。）其核心价值在于：
1 通过设立集团共同的服务平台，专业化数科公司可兼顾整体业务服务、应用部署、数据安全、数据治理、运维服务，有更高权限去打通企业内部数据，优化资源配置。
2 数科公司可通过为集团下属子公司提供服务，快速梳理出整个集团的影子IT体系，形成数字资产全景图，有利于未来规划。同时，数科公司可以替换、升级和统一复杂的定制软件，降低成本。
3 通过“独立核算”的方式，数科公司能更快、更准确地响应内部需求变化，提高服务效率和质量，这就让数科公司与集团间交易更市场化、交易成本低，使得长期需关注、复杂性高、协作难度大的项目避免走复杂的集团管控流程，而是以供需为基础的直接采购逻辑。也能避免一个事儿多次以不同名目立项，或者多个项目里面有相同的事儿...
4 大型企业的各子公司数字化预算汇总后，规模足以建设优秀的数字化系统和采购专业软件。
央企数科虽然也对外提供服务，但其根本目的并非直接参与市场竞争，而是通过整合市场资源，主要为央企提供更加高效、定制化的数字化解决方案，这往往涉及复杂的系统集成、大数据处理、云计算服务等，需要深厚的行业积累和技术实力。因此，如果民企在相关领域已经具备出色的表现和能力，央企数科比较理性的方式是选择与这些优秀的民间力量合作开发、实施与交付、培训与咨询，互利共赢，而非全部自己去操作。
毕竟，央企数科不可能覆盖所有技术领域，更不可能在所有细分领域都具备竞争优势。所以如果你所在领域刚好跟央企数科重合了，要考虑的是怎么谈合作与分工的问题，而不是莫名恐惧。另外也不必担忧所谓利润下滑的问题，要正确看待，说明国央企长到这个地步了，他有能力完成很多IT服务了，就像我们自己会装家用服务器和网络了一样、出故障自己也能修，自己装个基础防火墙，那自然就不用花钱请人来做这些很基础的事情了，但也还是有一些自己做不来的IT服务是要买的，譬如渗透式测试...这要有专业工具和专业的人来判断。
广大中小微民企如果仍然以国央企为主要客户，应该做的是去了解在此阶段，客户的需求发生了哪些变化？自己的方案产品服务应如何调整、适配、升级？
今天在这里讨论：既然历史上这么多科技公司出现了，民企的也好、外企的也好，什么样的科技公司才算好公司？..可参考共勉之，目的是希望我们的央企数科越办越好，过去别人走过的坑就不要再走一遍了。
科技公司常存在的问题，譬如：
1 没有坚定地远期筹划，却总喊虚无缥缈的口号，喊到自己最后都怀疑人生了，是信呢、信呢、还是不信呢？
倾向于追求短期收益，忽视深入洞察客户需求和系统性人才培养。其市场策略过度依赖销售驱动，即根据即时订单需求来调整产品线和人力资源配置，而非致力于构建和强化自身的核心竞争力。这种短视行为限制了企业的可持续发展能力，一直在低位徘徊，最后被温水煮掉了。
2 恰因为1，所以企业没什么谈判筹码，你能做的，别人也能做...都差不多。为争取项目只能采取非理性竞价策略，说白了就是放低价...先把竞争对手坑了，然后把客户给坑了，最后把自己给坑了。
3 员工高流失率是科技公司一普遍现象，尽管适度的员工流动能为组织注入新活力，促进文化交流，但过高的流失率却是企业发展的绊脚石，光人力资源部门高度关注也不好使，BU本身怎么对待员工更重要。高流失不仅导致企业在员工培养上的前期投资付诸东流，还会危及业务的连续性和稳定性，损害企业外部形象。
部分管理者认为“人才易得”，换谁都行，重要的是要听话，不要思考，照做就完了。实际上，员工高流失率如同慢性毒药，会逐渐侵蚀企业，只是短期没有爆发，但积累遇到一定程度时，雷可能就会爆了。近期某科技公司就爆了一个大雷，资深员工直接投诉董事长、全网传播...不是被逼急了，兔子不会蹬鹰。
4 工作强度大、频繁出差及长时间加班成为常态。由于客户分布于全国各地，而提供IT服务的公司则主要集中于经济发达城市，这导致了地理上的服务挑战。
为响应全国范围内的服务需求，科技公司不得不采取员工现场驻点开发、运维、实施的模式，虽能确保客户需求传达，减少误解和返工，同时便于客户掌控项目进度，但实施人员需长期出差，尤其在项目维护阶段，多数团队成员撤离后，现场仅留下少量维护人员。这些人员不仅需长期在外工作，还面临与公司文化及团队生活脱节的问题，回归公司总部的时间变得遥遥无期，这对他们的职业发展和个人生活构成严峻挑战。没多久就得离职。
一个受人尊敬的让人向往的科技公司应该是：
1 公司秉持远大的发展战略，并制定明确的实施路径，坚定不移地沿着这条道路奋进。不盲目跟风、随意涉猎各种项目，以致分散资源和注意力，要长期构建和巩固自身的核心竞争力。
2 以人为本，有意识地将公司的发展和个人的发展很好地结合，将人力资源做为公司发展的战略资源经营。
3 拥有一支核心精英人才队伍，该队伍汇聚了通才与专才的智慧：通才们对各行业的业务活动及管理策略均有深刻理解，而专才们则在特定或多个业务领域拥有深厚的造诣。此外，队伍中还包含了勇于探索业界前沿技术的拓荒者，以及对特定技术领域有着深入研究的专业专家。这样的团队不应是临时拼凑的应急之选，而应是一个长期稳定、紧密协作的集体。
4 这样的一个团队不应该由帮派林立、爷孙满地、勾心斗角、诋毁打压、互不买账的人组成，而应该是以尊重、团结、协作、理解、学习、前进为主要内容的组织文化来维系；这样的队伍不应该是把大量的时间用于自己闭门造车，而应该尽量地创造各种机会接触客户、了解市场。
具备以上4点就具备了一个优秀科技公司成功的关键要素，长此以往，不成功都困难。
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