S&OP会议（中）
文摘
职场
2024-12-29 23:55
上海
整理书稿第二版的时候，我对内容都做了梳理和更新，接下来会在这里持续登载。如果发现是你熟悉的内容，也可以在评论里补充一句你掌握之后发挥的新实践，互相激发思考。
上篇说到，我会以每月做一轮需求和供应计划，开一次S&OP会议为例。我们在会上讲这几个主题：
此处用于举例的流程，是既做Sell-out预测又做Sell-in预测的情况。如果你只做Sell-in预测，吸收我的思路，自行简化比较容易。忘记了什么是Sell-in和Sell-out？回顾此图。![]()
图3-1
第三种容易理解，就是直观的Sell-in和Sell-out。而对于第一种渠道，我们做两版预测，就是做它的Sell-in和Sell-through，我这里做了简化和合并称呼。而真正的那个Sell-out往往数据不全或者无法验证准确性，可以用来做参考。
在S&OP会议中，讨论确认Sell-out预测是核心。为了会议效率，需求计划、市场、销售和财务BP应该在会前先做好各自部分的第一版，交给需求计划进行整合。分工如下：- 市场部: 新品的长期预测New Launch Long-term Forecast
- 销售部: 新品的铺货预测New Launch Pipe-in Forecast，促销预测Promotion Forecast
- 财务部: 财务关键数据Key figures，含Sell-out和Sell-in目标，预算及其季度更新版Budget/Trend
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图3-2
在此表中我们对比预测和财务指标，知道哪些月有缺口，哪些月能多做。能做这个对比的前提是总预测是单品预测的加总，是从下至上的，而非用指标从上至下做的拆分。在S&OP会议中，建议用Excel一起看，因为是个工作会议，不是最终效果的呈现，用PPT不仅多花时间，还不能实时跳动。但Excel格式要固定下来，避免大家每次还要去理解模版。如果预测系统里实时调整很方便，能及时做展示并记录改变，也可以直接用系统开会，但是注意会议室网速会不会跟不上。![]()
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在会议准备的时候，就在图3-2的表格中用红框框出问题较大的月份、季度或全年。会上听取各方意见。在此处只看大数的时候，建议请教一下销售上个月超做的原因或没做到的苦衷，再听取一下他们对本月大数能做多少的感觉。如果跟我们的数字差得比较大，问问为什么会这么乐观或者悲观？这么问，是因为销售总监一般只对本月的全盘大数比较有感觉，应该跟他的团队讨论过可行性。能了解到他们对大数的意见和背后的原因，对我们的预测有切实的指导作用。当然也有对下个月甚至季度都有预判，对品类维度也有感觉的销售总监，碰到这种销售总监我们总希望他能待久一点，宝藏老大啊。看好了大数上的差异，做到心中有数，但不用急于决定，看看品类情况。![]()
图3-3
如图3-3，做好品类汇总界面，清楚地展示以下关键点：- 整个品牌对比指标的差异额，每月/每季度/全年的同比增长率，同1)
这样看的好处是，跟前一年同口径做对比，可以发现异常数据。通过解释异常，从而使数据得到推敲。比如某月同比有很大的下跌，前一年是不是有新品铺货/促销/涨价前囤货等特殊情况？相反，某月同比有突出的上涨，是不是前一年有缺货/铺货后/涨价后/类似品促销蚕食？这部分特殊情况的影响大概有多少？解释之后是不是正常了。当然，预测中的新品和促销也会使得增长率出现异常节奏，新品我们已经在前一个环节中做了讨论确认，接下来就是促销了。放进这版预测中的促销部分，不是销售部做了就定了，也要一起讨论和推敲。因为它准不准，很大程度上决定了整个预测准不准。
- 预测要考虑目标金额，也要考虑达成率。达成率，要是有类似力度活动的数据积累最好，若没有，听听销售部促销目标能达成的原因陈述，参考市场部和财务BP的意见；
- 推敲影响的单品范围，对单品间配比的影响，对类似的产品系列的蚕食比例或带动效应；
- 因促销预测影响，导致月间指标压力悬殊，问问财务是否有调整月间指标的计划，或者是否会有费用压力要调整促销时间的风险。
这些都非常重要，不要羞于提问。只要咱们不是为了挑刺而提问，是本着互相学习，一起把事干好的态度，彼此间的分享会越来越自然。一个品牌可以精选出5个以内的单品定义为A+级SKU，在S&OP会议中如果要看单品，就看这几个A+单品。最重要的SKU的预测，大家一起仔细看。
上面四点并非都要，可以根据公司现阶段的成熟度和重点来选择，当然也可以创造自己喜欢的方式。
会议中预测展现的形式，可Excel，可系统，可数据，也可图形化。关键是做预测和看预测的人都能理解并抓到重点。![]()
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最后强调下，S&OP会议是一个工作会议，它的结果我们要带入S&OP决策会议给管理层决策。而要带入决策会议的东西，绝不仅仅是一版预测而已。可以是达成一致的预测，也可以带着各方分歧。将各方的数字和原因，记录为情景分析，带入决策会议。可以是有信心的数字，也可以是不确定、含着假设前提和风险范围的数字。记录假设前提，在决策会议时讲出来，由管理层来考量风险。
