下市计划 | 消费品下市管理实例 - 下篇
文摘
职场
2024-12-15 22:50
上海
整理书稿第二版的时候，我对内容都做了梳理和更新，接下来会在这里持续登载。如果发现是你熟悉的内容，也可以在评论里补充一句你掌握之后发挥的新实践，互相激发思考。
上篇讲了如何选择和评估下市产品，那对于这些确认想下市的产品，要如何算成本给管理层看？
一刀切(Frontal cut)，想让产品立马从市场上消失，就要做经销商退货和零售商退货。这里统称渠道退货。下市总成本=渠道退货金额+退回产品库存金额+大仓原库存金额+销毁费+(工厂成品库存金额＋原料包材金额＋销毁费)*在销毁之前，要努力寻找清货渠道，包括员工福利等，以不冲击主流渠道为原则一刀切常见于毛利高的行业，以及为战略性新品铺路的情况。因为渠道库存高的情况下，代价比较大。就是自然售罄。根据现有大仓库存、渠道库存、原料包材库存和销售预测，测算自然下市时间。这是比较经济的方法，在产品销售末期还可以通过配额，平衡各经销商库存，最小化退货和换货。而且要把握一点，老品卖完之后才派发新品，且在与经销商、零售商的合同或协议中约定非公司政策性退货的商品，不允许退货。*当然如果公司和经销商/零售商签署的就是有退货条款的合同，那么就要在宣布下市之前准备好退货预算。若是代销模式，那退回是正常的，本来就是你的库存。经常遇到的情况是，咱们可能没办法让所有SKU都自然下市，因为要照顾同系列产品或搭配使用的产品一起行动，在差不多的时候下市。这时候就要做情景分析(Scenario analysis)。 比如一个系列有A、B、C、D四个SKU，其大仓库存分别能覆盖到3月、4月、5月、6月的Sell-in。考虑到经销商库存1个月、零售商库存1个月，通过最后两个月的配额销售来平衡各经销商库存之后，4个SKU在终端分别能大致售卖到5月、6月、7月和8月。在这样不整齐的局面下，就需要通过测算来决定几月下市，特别是为了干干净净切新品的情况下。我们就以比较严格的有新品上市的情况来举例：a) 如果想终端不断货，就在6月统一上新。四个SKU都在5月底下市。除了A正好卖完，B、C、D都会多货。那么在最后几个月，通过配额限量销售来尽量减少库存下放，控制退货成本。下市的成本就是卖到5月底为止时：- 多出来的“大仓＋经销商＋零售商”的库存金额，以成本价计(Standard cost)；
- 零售商和经销商退货的金额，以售价计(Retail price/Catalogue price)，退货若有折扣的，以折扣价计；
- “大仓＋经销商＋零售商”的库存销毁费，根据大类的销毁费比例来估算。比如彩妆一般是5%，但大洗护能占到15%左右，销毁公司收销毁费是按重量计，我们这里根据经验值做简化估算。如果最终有其它途径处理库存是最好，但建议先按最差条件做测算。
b) 如果A产品并非不可或缺，B、C、D还可以再单独卖卖，比如同系列没了发膜，洗发水、护发素和造型品还可以继续售卖的，那就可以设第二个情景是卖到6月为止。同样的道理，还可以做情景3、情景4。让老板们做选择，到底希望几月切，分别承担多大的缺货损失和多大的库存及退货成本。所以前面我说，倾向于一刀切还是自然售罄，跟行业的产品毛利有很大关系——是不是能够承受这么大的成本。这里选择缺货和多货的组合也是一样的道理。当然了，有些公司的下市政策也不是总在追求成本最优，有财力的阶段大可为了市场形象和不断货，全退货。那你就不用像我这么费事啦。但“风水轮流转”嘛，在没那么大方的年代，就学我这样做好情景分析，让老板有机会抠一抠，你也能现场拿到决策。![]()
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我们在做好下市计划之后，就第一时间通知工厂。请工厂提供剩余成品库存和不可复用到其它产品上的原料、包材库存。一种是工厂多余的库存全由我们包干，那我们要测算到下市成本中去，并且根据SKU之间的平衡，决定是不是部分继续生产，进过来销售。多余的直接在工厂销毁，以节省运费和增值税（消费税即使销毁也要缴纳）。另一种是工厂自己承担多余的原料和包材成本，它在产品成本中已经算入了一个经验值。是哪种情况，应该是提前约定好的。如果是第二种，那除了特殊情况如取消上市、品牌整体撤出中国、定制等，工厂就默认得自己消化剩余的原料和包材。这种约定下，工厂会有动力降低原料、包材的采购批量，考虑整体成本的优化。为了做好供应链计划真是操碎了心，财务知识又学了一大把。不过这种实践，做成流程就好，避免后续很多扯皮的事情或者突增的成本。毕竟我们最擅长的就是预测啦！
做好这些下市计划、成本测算，得到了决策，执行部分就是对着一项一项来。这里不再赘述。我整个下市计划都讲了，现实中可能是需求计划、供应计划、市场、销售和财务部共同的工作。需要有一个流程负责人来贯通整个过程，供应计划可以来做。即使不做流程负责人，也是提供重要输入的部门。懂这些也是蛮好的吧。加油！
