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近年来，受内外部环境影响，沙特EPC项目的运营成本持续提升。同时，随着沙特本地EPC承包商的崛起以及欧美日韩大型国际承包商的强势回归，给沙特承包工程市场带来更加激烈的市场竞争。在此情形下，中资企业迫切需要寻求新的施工分包模式，通过转型不断降低项目运营成本，提升市场竞争力，实现深耕沙特市场并高质量发展的目标。
主要分包模式及存在问题
自2000年后中资企业陆续进入沙特并从事EPC项目总承包以来，施工分包模式先后经历了以国内劳务输出型为主的传统国内分包模式、以“中国管理团队+属地及第三国劳务团队”为主的中国分包商模式、以属地化成建制分包为主的分包模式三个不同阶段。受新冠疫情及后疫情时代内外部环境剧烈变化的影响，目前“中国管理团队+属地及第三国劳务团队”模式存在两个突出问题。
一、管理成本居高不下
总承包方是分包商的实际雇主，需要为分包商中的第三国劳务办理签证、工作许可、居住证、保险、住宿、WPS发放，甚至负责分包商的部分现场管理工作，分包商对总承包方管理资源的过度依赖，导致总承包方管理成本始终居高不下。此外，降本增效空间有限。一方面，当地和第三国劳务成本上升，成本竞争力下降。另一方面，因国内分包商未在沙特当地注册公司，此模式下属地及第三国劳务实际是由总承包方签订合同并交由国内分包商使用。当总承包商项目较多时，属地及第三国劳务资源由总承包方统一调度，国内分包商对于经过磨合和培养的优秀核心骨干施工人员没有调配和持续使用的权利。这两方面导致分包商压力和动力不足，施工效率无法得到有效提升。
二、风险压力无法实质性转移
总承包方作为分包商雇主，是法律意义上的责任主体，安全风险及合规经营压力大，且无法实质性转移给分包商。
由于受内外部环境变化影响及“中国管理团队+属地及第三国劳务团队”模式存在的以上问题，迫切需要通过采取施工分包模式转型的方式来降低项目运作成本和减轻风险，而“属地化成建制”分包模式契合了当前转型的需求与方向。
施工分包模式转型过程与途径
施工分包模式的转型不能一蹴而就，应结合属地人才储备、管理能力、经营情况、属地化经验积累、发展需求等综合因素，遵循“因企施策、好谋而成、分段治事、无为而治”的原则，系统性制定转型策略，进而完成施工分包模式转型。
一、因企施策
总承包方应明确施工分包模式转型需求，结合自身资源、项目当地用工条件以及项目特点，制定匹配的分包模式转型策略，并在恰当时机进行推进。
二、好谋而成
充分做好施工分包模式转型方案与策划，做到有的放矢，谋定而后动。一是进行充分的市场调研，理性量化分析施工分包模式转型带来的各项机遇，确保契合公司战略转型和业务发展需求。二是设定可量化、可考核的转型总目标和过程性目标，做到有据可依、有序推进。三是充分利用SWOT模型、头脑风暴、德尔菲法等分析工具，全面识别施工分包模式转型过程中可能遇到的各种风险，并准备好措施应对。
三、分段治事
施工分包模式转型应分阶段、分步骤实施，至少要经历以下三个过程。一是启动阶段，用于进行市场调研、转型条件及可行性分析，方案及实施计划制定、阶段性及全局性的任务目标制定、转型前动员等。二是应用及推广阶段。为确保转型成果符合预期，降低全面应用带来的系统性风险，可选取具有代表性的国别或项目作为试点，确保公司对转型过程和结果的有效管控。第三阶段为总结及提升阶段。此阶段应结合实际实施情况，与策划进行对标，总结转型及应用过程中存在的亮点与不足，并制定专项提升措施，确保对新施工分包模式管理能力的持续提升。
四、无为而治
模式的转型及应用过程中，“无为而治”不是无所作为，而是不妄作为，总承包方要建立并完善全过程、全要素的分包管控体系，依靠体系的良好运行，对分包方进行有效管理。
施工分包模式转型的风险与应对措施
一、风险
1.分包商缺少属地化管理经验和人才储备
分包模式转型的初级阶段，在总承包方分包成本可控的前提下可选择的属地化分包资源较少（有经验的属地化承包商价格普遍较高），多数仍以刚注册的国内分包商为主。由于之前分包模式下分包商对总承包方的管理资源过度依赖，未对属地化管理团队进行必要的人才储备和系统培养，极易导致注册公司的签证配额不足、沙化比例过低、WPS发放不符合规定、纳税不合规等问题，给项目分包合同的正常履约带来一定困难和风险。
2.转型前期的成本下降不及预期
分包模式转型带来的项目成本降低主要包含两个方面。一是总承包方管理资源投入减少带来的管理成本下降。二是除签证、工作许可、保险、食宿等基本费用外，中国队伍同等岗位的工人工资水平是外籍劳务的三到四倍。为以更具竞争力的报价中标项目，分包商有压力和动力持续提升外籍劳务的使用占比和工作效率，更具竞争力的报价可将分包合同成本再降低。此外，属地分包商为应对风险，报价往往偏高。这些因素共同作用，使转型前期项目总成本的下降空间有限，有较大可能不及预期。
3.属地化分包资源有限
目前可合作的有经验、懂管理、良履约且报价有竞争力的属地化整体或专业成建制分包商较少，选择空间有限和不充分竞争给新分包模式的应用及高效运行带来较大挑战。另外，属地化整体成建制分包商能力和可利用的资源都有限，容易因项目延期、工作量变化等原因造成进度暂缓甚至合同中止等问题，对项目工期和成本造成严重影响，给项目顺利履约带来极大困难。
二、应对措施
1.提升属地化成建制分包商的能力
总承包商一方面要充分向其施压，倒逼其能力提升和快速转型；另一方面要通过培训、参与指导等各种途径，加强对分包商的帮扶和引导，助力其快速成长，减少并逐步摆脱对总承包方管理资源的依赖。
2.做好项目经营策划，严控管理及分包成本
为强化施工分包模式转型过程中目标成本控制，应重点做好以下三方面工作。一是做好项目经营策划，识别并分析在采用新施工分包模式下对管理资源投入及成本降低的量化影响，确定合理的管理及分包成本指标，并加强过程管控、监督、考核与纠偏，确保可控在控。二是通过对分包投入要素拆分、同期分包价格对比等方式，强化与属地化成建制分包商谈判，确保分包价格水平符合经营策划目标预期。三是提高分包质量，建立完善属地化成建制分包合同模版，切实做到分包范围和分包责任的全覆盖。
3.做好属地化分包策划，择优选择并形成充分竞争的市场氛围
鉴于目前属地化成建制分包资源与发展现状，一方面应在合格供方库中选择履约能力较强、有属地化施工经验、合作较为充分、价格具有竞争力且契合双方发展需求的传统分包商，助力其完成属地化公司注册和管理能力的快速提升。另一方面，着重引入和培养可信赖的属地化整体成建制分包商，充分发挥总承包方属地化优势，与其共同成长，为下一阶段整体成建制分包模式的应用与推广做好资源储备和经验积累。
结语
综上所述，沙特国别属地化分包模式转型所需内部条件已初具备。在之前分包模式带来的红利逐渐消失的同时，复杂的内外部因素倒逼EPC总承包企业采取新的分包模式，以适应当前新市场环境需求及企业高质量发展需要。在坚定分包模式转型策略并做好规划的同时，企业更应结合自身实际深入分析风险与挑战并采取不同的策略应对；强练内功，转变新分包模式下的管理模式与思路，优化资源配置，提升管理效能，以合理可行的分包模式转型升级给企业高质量及可持续发展带来新契机。
（作者单位：山东电力建设第三工程有限公司）
