导读：
要成为一个精益企业，必须理解和落实三个"管理必须”---“精益是战略”、“自上而下领导”、“改变员工”，推动精益的基本要素---生产节拍、单件流、标准作业和拉动，将组织结构按价值流重新组织，设定卓越运营目标，然后每周管理这些目标。
精益与传统的管理方法是180度的对立，它需要一种完全不同的方法来取得成功。不幸的是，大多数公司把精益看作是“一项降低成本的计划”，他们可以在现有的架构中下放权力，因此必要的管理变革永远不会发生；尽管可以取得一些成果，但大多数公司都陷入了我们称之为“工具阶段”的困境，永远无法成为完全的精益企业。
根据个人的经验，我想给大家分享一下管理层需要采取的一些最重要的步骤，以促进精益转型。其中一些是物理上的变化，还有一些是精神上的或哲学上的变化。所有这些几乎都与当今的传统管理方式完全相反。
思维方式
精益思想需要一种与传统管理完全不同的思维方式。这可能是很多企业未能实现精益飞跃的最重要原因。精益的成功需要领导团队完全致力于三个关键信念，我称之为“管理必须”:
精益是战略。这并不意味着一个精益公司不会像传统公司一样追求广泛的战略，比如开发新产品，开拓新市场，进行收购等等。不过，精益公司更关注消除自身运营中的浪费，这样它就可以比竞争对手给客户带来更多的价值。消除浪费通常能缩短做任何事情所需要的时间，同时释放出大量的额外产能。因此，精益是一种基于时间的成长战略，可以给企业带来显著的优势。例如，精益公司可以将其生产周期从行业平均6-8周缩短到1-2天。它的成本也会更低，质量会更好。从公司的日常工作中消除浪费并不妨碍公司实施与传统公司相同的战略；它只是让他们更快更有效地做这件事。
由上而下的领导。精益说起来或解释起来容易，但做起来很难。它需要领导者去领导，而不仅仅是传统公司的“命令和控制”模式下发布命令。这一点最好的例子是，管理层非常注重实践，并尽可能多地参与改善活动。我的经验是，整个高级管理团队都需要承诺每年投入5-6周的时间参与团队改善活动。公司的董事长或CEO要成为精益狂热者。所有的高级管理团队都需要致力于成为精益专家。
改变员工。任何公司最宝贵的资产是它的员工。管理层需要明白这一点，并致力于实现它。如何消除浪费最好的想法总是来自于从事这项工作的人。倾听员工的意见，支持他们，让他们尽可能多地参与改善。精益只有在每个人都参与到消除浪费的过程中才能成功。我们总是确保我们的改善团队由一半的全职员工和一半的兼职员工组成。如果你给他们一个机会，他们会让你大吃一惊的。对了，因为他们将创造大部分的收益，你要确保用某种形式的利润分享计划来奖励他们。
推动精益基础
管理层需要明白，你所要做的一切就是在公司的每一个部门，而不仅仅是在车间里实施精益基础。这个清单很短，所以应该不会太难，但所产生的影响会很深远。
按节拍工作
单件流
标准作业
拉动系统
如果管理层每天都会问是否所有的东西都是按节拍时间运行，是否按单件流生产，是否遵循标准作业，是否有从供应商到客户的拉动式系统，那么你将走在正确的方向上。这不会在一夜之间发生，但是当你每天对所有这些问题的答案都是肯定的时候，你就会有很大的进步。
物理/组织变更
这是最困难的部分。传统公司在很大程度上是由实体和管理结构组成的，按设备类型划分职能部门。我认为这是规模经济和经济订单数量(即批量)的传统思维的结果。这导致了一些严重的问题，并产生了大量的浪费。例如，零件必须经过很长的距离通过多个部门才能成为成品。这导致大多数传统组织公司的员工数量比实际需要多出25-40%。这也导致了较长的交货时间。
大多数工人制造的不是成品，而是零部件。他们从来没有在车间里看到或感觉到真正的顾客。事实上，很多公司普遍使用的MRP系统刻意将客户与工人分开，并要求他们“做出预测”。由于提前期较长，预测结果往往是错误的，造成大量的干扰和额外成本，以满足客户。在这种标准成本核算的基础上，即使在没有需求的情况下，也会刺激库存的建立和吸收时间的增加，带给你巨大的混乱。
对于精益公司，管理层必须摆脱这种传统的结构，按照价值流进行重新组织，才能有机会创造流动或拉动。这是一个重要的步骤。首先，在创建价值流组织时，谁将是价值流领导者?传统的职能部门的领班并不总是能胜任这项任务，因为你实际上是在创建小型企业，在那里价值流领导者必须与从供应商到客户的所有方面打交道。即使在你选择了价值流领导者之后，下一步将需要移动几乎所有的设备，以便每个价值流领导者能够支配所有的设备，实现他/她的产品族从原材料到成品的转变，这里没有任何借口。仅仅想到这一点就足以让大多数传统的经理人止步不前。他们想要做精益，但仍想维持传统的的职能部门。这是不可能的!
创建价值流结构是迈向精益企业的重要一步。现在，你的大部分员工都是按照产品族来做产品，从原材料到产品，直至出厂。这种做法会让你把客户带到车间，以便每个人都能感觉到他们的存在，让员工知道他们是响应客户的需求，而不仅仅是根据预测进行生产，根据预测生产的产品可能在六个月内都不会出手，如果预测是错误的话，这些产品会在仓库待更长时间。在线模公司，每个单品都有一个设置好的看板数量。随着当天订单的不断增加，一旦某个产品有足够的订单需要一个新的看板，它就会在生产该产品的车间旁边打印出来，并且产品很快就会生产出来。顾客就在车间里，每个人都知道这一点，也感受到了压力。
实现卓越运营目标
创建一个价值流组织是一个重要的步骤，但是如果你不采取下一步并管理公司达到你的卓越运营目标，你就不能真正地利用它。这些是你在开始精益转型时所设定的目标，一旦实现，就会极大地改变你的竞争力，并为客户提供价值。它们不应该像大多数传统公司设定的那种“以结果为导向”的目标，比如“毛利率增长0.5%”或“销售额每年增长3%”。相反，它们应该是专注于可控的雄心勃勃的过程目标，一旦实现，就能达成(实际上超越)大多数传统公司设定的那种财务目标。
例如，在线模公司，我们当时设定的目标是：
100%准时的客户服务；
缺陷减少50%(每年)；
生产力提高20%(每年)；
20x库存周转率；
目视化和5S无处不在。
这些是通用类型的目标，因为它们适合并将适用于每一个制造公司，并且稍微改变后，可用于大多数其他类型的公司。我们在大约9年的时间里收购了21家公司，并且能够在每一家新公司成立的第一天就导入这些目标。这些目标是充满抱负的，例如，当我们设置库存周转率翻三倍的目标时，没有人相信我们能做到，包括其他目标也是一样。事实上，如果你宣布了你的卓越运营目标时没有人说“你疯了吗？这太疯狂了”，那说明你的目标还不够高。但是光有这些还不够，你必须做好日常管理公司实现这些目标。这将会改变你未来的结果。这意味着你在朝着你想要的方向前进，而不是朝着你已经去过的方向后退。
大多数传统公司的做法恰恰相反。他们经营公司是为了“每月业绩达标”。每个月过了三周后，他们会关帐，然后花3-4天时间分析上个月的结果。这是对已经发生的事情的回顾。你试着一遍又一遍地做同样的事情，却不知怎么地期待着更好的结果。更好的结果永远不会发生，因为你的未来结果不会好于当前流程允许的范围。更好的未来结果只有当你改变你的流程时才会发生，所以流程才是整个卓越运营目标的焦点。
这里真正的杠杆在于将价值流组织与卓越运营目标的管理结合起来。我们所做的是将这些目标分配给价值流经理。然后，我们每周(几年后变成每两周一次)对他们进行评估，所有价值流经理和所有高级员工都出席。每个价值流经理都有10分钟的时间来展示他们针对这些目标做了什么，以及他们下周将采取哪些措施来接近这些目标。这是一个激动人心的变化。我们现在让公司里的每个人都完全专注于这些卓越运营目标，这实际上是我们走向精益企业的道路。当然，我们和其他人一样，每个月都要结账(少于5天)，但我们不再在月底进行大的财务审查，我们只是推动卓越运营目标。这为我们创造了巨大的一致性和杠杆作用。
总结
成为一个精益企业需要大量的工作和时间。然而，除非你改变管理层的行为方式，否则你几乎没有机会达到目标。必须理解和落实“三个管理必须”---“精益是战略”、“自上而下领导”、“改变员工”。推动精益的基本要素——生产节拍、单件流、标准作业和拉动——是管理的日常工作。要实现这一切，就必须首先转变为价值流组织，设定卓越运营目标，然后每周管理这些目标。最后两步所带来的影响怎么说都不为过。
Art Byrne 著
刀锋 译
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