人会自满，是因为在内心里假设-我是对的。认为自己是对的，就不可能正视任何问题，新机遇，新危机都会被悄悄地过滤掉。
而大多数时候，人们也会认为自己已经找到了解决问题的方法，但是这样的方法可能仅仅是为了解决而解决，与组织的战略无关。
对于现在很多组织而言，当前需要寻找的是如何有效地，平稳地，从传统运营方式过渡到数字化运营的方式中。
因此，我们需要识别我们的自满，传统的经验并不一定在数字化转型中有效，我们也必须从长期目标去思考转型的目标而不是提出临时的解决对策。
所以，如下6个问题，就是你不得不去认真思考的。
如何衡量和评估数字化所产生的价值
这是一个经常被提起的问题，但也是一个经常不容易被回答的问题。
通常大多数供应商或者乙方会用“其他公司都在转型”、“数字化转型是趋势”之类的话语搪塞过去。
虽然，事实上是如此，但是如何衡量数字化所产生的价值一直是一个模糊的问题，或者没有被认真回答的问题。
这个问题难以精确回答的原因在于下面这个问题也没有被仔细思考过。
哪些核心业务涉及的决策流程急需优化
数据的本质是为了决策提供服务，从采集，互联，重构，都是为了最终的选择，判断服务的。
那么，最终决策依赖的数据是经由何处，经过一层一层的“扒皮”才形成最终的决策数据？在这个过程中，每个层级起到的作用是什么？
数据获取的难易程度如何？
互联的方式和难易度如何？
需要重构吗？方式是如何的？
最终的呈现效果达到预期了吗？
这样想清楚之后才能更好的评估和衡量数字化所带来的价值。
那么，又该如何确定这些决策流程呢？是不是每个流程都适合呢？
哪些决策流程适合通过数据驱动来实现其精准和稳定
第三个问题用来回答第二个问题。
那么，对于这个问题，至少应该分成2个维度来理解。
内部客户和外部客户视角来思考应该是一个恰当的维度，而从客户角度出发也是一个必然的选择，因为，决策的制定也是服务于客户的。
基于此，可以从客户，高层，中层，基层视角在去梳理决策判断流程。
为什么在这个问题里面并未提到时间的概念，因为当数字化转型之后，时间的周期性必然会被打破，从年、月、周会变到天、时、分、甚至秒，这也是一个基础性条件。
于是精准和稳定就变得更重要了。
数字化转型中的路线图
路线图不是随机出现的，一定是基于了上面三个问题的思考而得到的。
其实，你也可以把前面三个问题理解为数字化转型中的价值流图（知识的迁移），这样，你可以更容易去切入。
这个路线图可以包括战略部署层级，也可以细致到生产线，最好是有一个可以概览全貌的路线图作为战略部署，就像一颗大树必须有主干一样，但同样枝干也必不可少。
当然呈现的方式并不相同，你可以采用自己熟悉或者喜欢的视觉就可以。
数字化转型前后的组织结构以及人才需求会有什么变化
正如解放军为什么能赢一文：指出的那样，为何当初在井冈山毛主席要把党支部建在连上？
组织结构是保证战略实现的有力载体，而人又是构成组织机构的最小单元，那么这两者的结构和技能势必会对路线图的实现产生巨大的影响。
因此，是否有必要设立首席数字化官，还是由业务单元的领导人负责，还是CIO兼任呢？设置的不同，自然驱动的方向也是不同的。（详见他们的思考方式——CEO们关于数字化转型的问题）
数字化所带来的长期价值
以上5个问题的清晰思考以及足够驱动你开始数字化转型的进程，但是，如果你还没有想清楚，不妨采用以终为始的方式再次进行思考。
想一想，数字化为你带来的长期价值。
最好的长期价值是能够为你带来绝对领先的护城河，研发，产品，服务？这些是表现结果，但这些是由何而来？
答案是：由人制造而来。
由此，我们必须思考在数字化转型中的经验积累和知识沉淀，因为，除非，数字化的流程或者机器具备了思考的能力，否则，你依然需要人来思考和创新，并不断改善流程。
所以，就目前看来，数字化带来的长期价值是把知识沉淀，并标准化出来，以保证流程可以数字化，进而为组织提供绝对领先的护城河。
以上就是数字化转型中需要面对的6个问题。
那么你的问题是又是什么呢？
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