工厂规划的 TOP 5 精益生产方法

职场 2024-06-30 00:00 辽宁

精益生产方法和精益管理传统上侧重于持续改进（KAIZEN）。因此从逻辑上讲，许多精益方法都专注于发现现有流程中的浪费。通过这种方式，它们触发了公司的持续改进过程。

另一方面，在工厂规划中，在绘图板上创建了全新的产品。创新流程应该从一开始就在新的或经过重大修改的结构中精益运行。有些人会认为这是持续改进过程的对立面——巧妙的工程恶作剧，内在的生产力飞跃。

精益生产方法与工厂规划

但工厂规划和精益生产并不是那么非黑即白。最精益的生产不仅是高效物料流结构的缩影，而且长期以来一直是工厂规划的基本目标之一。相反，精益管理隐含地以设计基准为导向，例如单件流程、零缺陷原则或准时制。因此，他们设定了工厂必须在其中运营的框架，甚至在改进工具生效之前。

尽管如此，在精益工具箱中，或多或少有适合工厂计划任务的方法。因此，我们想在这里展示我们的前 5 名。它们所包含的精益生产方法既可以在早期计划阶段用于设计生产流程，也可以用于将 KAIZEN 方法应用于数字计划模型。

精益工厂规划的关键

当然，如果使用的工厂模型能够进行相应的评估或提供工作量因素的关键数据，则浪费分析也适用于数字工厂。这也是工厂计划中精益的关键：需要一个计划模型，可以在实际工厂中验证的精益管理工具1:1应用，以便获得对未来生产设计的见解。这样的模型至少应体现两个方面：

工厂布局（工厂的几何形状）：工厂布局体现了工厂规划的本质规划结果。距离和空间要求将从中得出。
物料流（数据）: 流动的原则是精益管理的核心概念。材料应该在公司中流动，至少只要它不被附加值步骤所束缚，以保持/留在资源中。没有材料“备份”的短而直接的路径是设计目标。在实际生产中，可以衡量实现这一点的程度，例如，通过流量的程度，即增值时间在throughout时间中的百分比。

TOP 5 精益生产方法

价值流是精益生产的模型，它占据了两个方面。因此，价值流图和价值流设计在我们的工厂规划前 5 大精益方法中也排名第一。我们必须将其他有用的方法降级到第 2 到第 5 位。

排名1：价值流设计

在精益管理中，货物从供应商到客户的流动被称为价值流，有点可悲的夸张。该术语意味着必须特别注意物料流，因为材料不仅有价值，而且从工艺步骤到工艺步骤都投入了资源，使其在理论上越来越有价值。然而，最终，这种价值必须由客户奖励，因此可以假设客户只奖励真正增加价值的流程步骤。这个简单的逻辑是整个精益生产概念的基础，它宣布所有不增加价值的东西都是浪费，并试图消除它。

价值流设计在实践中已经确立，用于规划这种精益流程。在这里，重点首先放在代表公司最大利润潜力的产品系列上。这通常基于销售份额。客户节拍时间是为该产品系列定义的。这是指一种虚构的节奏，在这种节奏中，客户平均持续需要并购买产品系列中组合的产品变体。现在，流程中的所有流程步骤都以这样一种方式设计，即它们可以在客户周期内交付其输出。这抵消了工艺步骤之间缓冲量的积累，从而将有价值材料的流通库存保持在最低限度。所有供应过程（支流）都必须从属。因此，原则上，价值流设计导致生产线生产。

这种精益方法的魅力在于，物料流及其控制的整体背景呈现在一张（大）纸上。符号被分配给精益生产的所有最佳实践组件，从中可以识别生产中的实际实施。例如，可以直接从价值流图中读取必要的超市和看板控制回路以及流程步骤中所需的人员水平。这为工厂规划人员提供了一个易于理解的设计模板，用于在布局中规划的生产和物流系统，以及它们的相互联系。

然而，价值流设计并不能取代制造公司的布局规划。这是因为价值流只是定义了流程的维度和时间逻辑顺序。在布局中为此所需的系统安排使这种方法在很大程度上是开放的。此外，多个价值流争夺工厂资源的情况并不少见，因此在下一步中，有必要将公司的整个物料流与可能的布局变体结合起来考虑。

在工厂规划框架中，价值流设计分为确定功能和确定工厂尺寸的步骤。接下来是结构化，这是开发布局的第一步。价值流图也是精益生产方法的一部分，可以用作实际情况的分析方法。这两种方法的共同点是使用的象征意义。然而，价值流分析主要不是用于追求设计目标，而是让人们看到现有生产中的浪费。因此，作为持续改进的一部分，价值流映射与后续价值流设计的结合是许多公司重组项目的最佳实践。这是因为即使是最精益的生产也必须在不断变化的条件下进行仔细检查。

第 2 名：看板

看板这个词起源于日语。作为一种精益生产方法，看板在与丰田生产系统的联系中变得越来越重要，从1990年代开始，通过几份备受推崇的出版物，几乎所有制造公司的管理层都获得了广泛的认识。这种方法的历史甚至可以追溯到 1950 年代。随后，日本工程师大大野耐一系统地使用它来控制丰田的物料流动。看板的目标是将流通中的库存量限制在最低限度。这是因为库存被认为是精益管理中的一种浪费，因为它在不增加价值的情况下束缚了资本和空间。

看板的运作原理很简单：每个看板被分配了固定数量的材料，流通看板的数量以信息载体或容器的形式固定。技术实施范围从简单的双仓原理到复杂的电子支持控制系统，以及用于丰富变体的批量生产的调平策略;关键字 EPEI。其输入来自目标值流，其中所有材料的取消频率也与循环时间一起确定。

现在，人们可以合理地将控制特性归因于该方法，但看板对于工厂规划仍然是必不可少的。这是因为看板控制回路一方面决定了运输强度，另一方面决定了流通库存所需的空间。在设计生产结构时，这两个变量都是必需的。为此，必须确定材料供应的空间余量，例如块布局的空间余量，并且必须根据进出的物料流强度安排所有产生的空间。

第 3 名：纸板工程

纸板工程是最纯粹的精益思想。这是因为价值创造是以最简单的方式和最简单的手段设计的。让受影响的人参与进来是该方法的一个关键成功因素。从本质上讲，工作场所是根据经验和最佳点提供原则改造成纸板或木结构的，以便对其进行初步工作试验。整个过程由以后使用这些工作站的人执行。整个过程以车间的形式实施，因此原型工作站通常使用型材或精益管实现。

从纸板原型到真实工作站的演变

这个概念对于工厂规划很有价值，因为它让员工参与工作场所的设计。最重要的是，当要实施高效的精益解决方案时，这提高了接受度。此外，它消除了受影响者对不利变化的恐惧。毕竟，精益生产通常与执行压力有关，因为人们错误地认为只有通过更多的努力才能实现更多的产出。然而，正是来自员工的建设性反馈揭示了新开发的流程中隐藏的浪费。

第 4 名：意大利面图

该工具是最著名的精益工具之一。对于工厂规划人员来说，它产生了宝贵的输入，特别是对于工作区域的精细布局，以便设计材料布置。这是因为意大利面条线绘制在布局的一张纸上以显示人走动路径，为布局规划者提供了优化布置所需的运输强度。

排名 5：5 S

在精益管理中，五个“S”指的是日语术语

Seiri （整理），
Seiton（整顿），
Seiso（清扫），
Seiketsu （标准化），
Shitsuke（素养）。

这描述了一种精益方法，主要关注生产中的秩序和清洁度。因此，当引入精益原则时，5S通常是管理层发起的第一个行动。为什么这种方法进入了我们工厂规划精益排名的前 5 名，乍一看可能并不明显。因此，我们想再看一下第一个和第四个“S”。

如果实施得当，5 S 是最佳实践标准的结晶核心。例如导致工作场所解决方案，由于其相似的设计，使不同的员工很容易熟悉它们。相同的工具始终保存在同一个地方，有提供标准零件的标准和其他有用的规范，从而产生模块化设计解决方案。所有这些都简化了规划流程。这是因为模块化系统允许多次使用设计过一次的 3D 模型。规划速度加快，因为不必经常搜索新的设计解决方案。这对于空间要求的尺寸标注也具有优势。经过验证的实际安排可以直接转移到新的布局中。

然而良好标准的先决条件是它们实际上是精益的。出于这个原因，第一个“S”专门用于整理。目标是确保所有不需要经常使用的东西首先不会潜入标准。在精益实践中，红牌动作通常用于此目的：所有被认为是多余的东西都被赋予红色标记（例如，作为粘性点）。如果这些东西在一段时间内没有实际使用，例如一天，它们就会被分配到工作区域之外的位置。这样，根据使用频率连续创建区域。我们很快就会清楚真正需要什么，从而什么应该成为公司所考虑领域的精益标准。

根据 5 S 方法进行地板标记

关于我们的 TOP 5 精益生产方法的结论

上面提到的精益生产的五种方法提供了早在工厂计划阶段就关注精益流程的机会。当然，它们并不能弥补工厂规划中的任何专业知识，而是对其进行了补充。在任何情况下，精益原则及其在精益管理中的实施知识对每个布局规划人员都是有用的。但是，对于精益管理者来说，了解工厂规划人员的模型、方法和数据同样有帮助。因为当车间发现的浪费来源被规划标准消除时，可持续的 KAIZEN 在公司中取得了成功。

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70后黒俊堂

精益和六西格玛专家，在不同行业的成功助力企业运营优化，取得实质性的竞争优势。专注在供应链整体优化，应用精益六西格玛方法降低库存，提升产能，提升交货速度，降本增效。专注在布局及物流优化，应用IE工具和仿真技术，优化决策降低运作风险和成本。

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