GiiKER，开创玩有益、学有趣的智能玩具新赛道
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2024-04-29 17:02
广东
在科技进步和消费持续升级的时代背景下，玩具行业正处于前所未有的数字化浪潮冲击中。一方面，传统玩具在功能和互动性上已显得单调和过时，难以满足当今儿童对新奇体验和教育价值的双重需求；另一方面，Z世代的家长为子女选择玩具时更关注益智、品质、安全和手脑联动能力的培养，推动整个行业必须发生深刻变革。在此背景下，创立于广东顺德、开足马力奔向全球化的BDD品牌“计客（Giiker）”基于对市场趋势的敏锐洞察与创新实践，蹚出一条全新的“智能玩具”品类新赛道。从2016年开启创业，2018年春推出全球首个“超级魔方”，到近期发布“超级井字棋”， 计客以“玩有益 学有趣”的品牌理念，聚焦打造智能教育时代的全新玩具系统，通过持续的科技研发和玩法内容创新，以6年6款高创新度产品，畅销欧洲、北美、南美、澳洲和东南亚。截至2024年4月，计客的软件与内容平台“魔方学院”APP累计下载量已超过3000万次，为全球数千万用户提供了软硬件一体化的全新玩具体验。苏梓铭——计客创始人、CEO，是地道的广东顺德北滘人，“机会永远属于有所准备的人”这句格言，就是他成长经历的写照。他从小学开始就喜欢物理，中考进入顺德一中时虽是倒数排名，却在高中学习中因时常做些小发明、小设计，凸显出对物理更浓厚的兴趣与天赋，更在2005年高考成为广东顺德区物理状元，顺利进入北京航空航天大学自动化专业，在本科学习中全面拓展了物理和工程学技术知识、动手解决问题的能力。2009年，苏梓铭的本科毕业设计按计划要用一个学期，但他仅用一个多月便研发出一款不需装电池的陶瓷无线电开关，完成过程中使用了材料仿真、计算机模拟模型等各种科技手段，不仅验证了自己的理论见解，又以工程实践呈现出真实可落地的效果，拿到了班级的“优秀毕业设计”。做完毕设后还剩不少时间，他闲着无聊想找点事干，看到不少同学在玩魔方，虽然自己玩得不咋样，却想到：魔方问世后在全世界卖了这么多年，已成了经典智力玩具，为何没人想过做一些优化改良？于是约了一位舍友以玩的心态，一起鼓捣做
“电子魔方”，他做工程结构设计，那位同学写代码。他们没想过要去做量产，搭了个产品雏形就搁置了，但数年后成为他创业爆款产品“超级魔方”的前身。谈及此事，苏梓铭忆起当年高考拿到成绩后与物理老师的对话，他觉得获得“物理状元”是运气好，但老师却说：“不是的，我发现当别人被各种事情吸引分神时，你能持续关注一件事，日积月累会有质的飞跃，肯定会跟别人不一样。”毕业之际，大部分同学都选择继续读研或出国深造，之后进入航空航天领域的研究院所工作。苏梓铭的毕设指导老师也建议他通过考研加入自己的一个欧洲合作项目，跟着项目去国外读研，学费也解决了。他思考了一天后，回复老师说：“读工程类硕士要花三年时间，我还是不去为好。我想先进入企业积累一些工作经验，然后择机创业。”他选择留在北京，进入已有百年历史的美国高科技企业霍尼韦尔公司，在生命安全部门任职销售工程师，主要工作是为大客户做工程技术系统解决方案。工作期间，他在参与一个项目时结识了一位广东的企业老板。对方问他：“你是顺德人，有没有想过回家乡工作？”他想到自己在北京的霍尼韦尔已干了三、四年了，是时候回家乡开启职业新阶段了。于是，他欣然接受这位老板邀请，回到顺德老家附近的江门鹤山，出任一家专做电动机生产制造、仅有130多人的小企业总经理，需要管理研发、技术、生产、销售所有环节业务，从安排生产订单、开拓销售新业务到财务、税务全要懂。他觉得自己从一个打工者转换成职业经理人，非常具有挑战，也会学到很多大学时学不到的新知识。2013年春节一过，他即去公司履新上班，第一周相安无事，第二周周一上午8点多，他还在开车去鹤山的路上，就接到同事的电话：“苏总，产线工人罢工了，要求涨工资，怎么办？”对当时年仅26岁的他来说，无疑是一个下马威，也是自己从没想到过的。但他也只能硬着头皮面对“危机”，到公司后先去协调资源，顺利化解罢工风波。此事令他印象极深，感到真正去管理一家企业，决策者必须具备随时应对各种突发事情发生的各种能力。
2014年末，他被那位老板调到顺德，管理另一家规模更大些、一年有过亿营收的工厂。与此同时，他着手开跑一些创业项目，做过智能家电、工业机器人、电商平台等四五个，甚至还组了个团队，做包含控制系统、传感器等关键组件在内的伺服电机。折腾了两年多时间，苏梓铭深感做ToB的工业类项目实在太卷！不仅卷技术，还要卷服务、卷成本、卷资金，产品出来后经常被压货半年，好不容易卖出去，却长达一年收不到账款，看起来貌似有利润但现金流太差！这让他最终决定放弃这个创业方向，把视野转向ToC的消费类产品。因毕业前做“电子魔方”，让他无论是在霍尼韦尔打工，还是在江门、顺德两家生产企业做总经理时，一直没中断对魔方之类智能玩具的关注。日积月累了一些创意灵感，到他决定转换创业赛道时，第一时间就想到了“电子魔方”，一条“智能玩具”的新赛道清晰呈现在自己的脑海中。谈及“超级魔方”创新概念的产生，苏梓铭说：“我在选择新创业方向时，特别研究了因‘太老旧’、别人已不做的领域。我曾专程去广东汕头、澄海走了一圈，意识到国内玩具行业真的不能再老旧了——从业者几乎全在做OEM工厂，科技创新开发能力、对工业设计的认知度、审美判断力、品牌营销力都极其缺乏，企业竞争力自然很弱。所以觉得这个行业太需要各种创新力量加入，而我的团队与现有从业者相比有很强的竞争优势。”
他关注到魔方已超越单纯的娱乐，升级成一种智力竞技运动，出现了各种形式的锦标赛。但与赛跑等运动项目通过冲线先后的时点判定成绩不同，在魔方比赛中选手复原打乱的魔方过程，需要通过观察6个面是否完成来判断，所以赛手通常需要自行计时，精准度有限。他感到可从深入观察、理解玩家拧魔方的过程洞察痛点与需求，然后去研究、探求重构产品的解决方案。2016年，苏梓铭拉了一个四、五人的合伙人团队，把自己持续多年思考的“电子魔方”创想与大家讨论。伙伴们听完后都觉得这个方案太酷了，若能实现的话一定能对魔方这个品类产生颠覆性影响，一致认同立即启动“超级魔方”创业项目。这是一个对团队协同集成创新能力挑战性极高的项目，要求成员每人都发挥各自的专业特长并承担多重角色，参与产品开发各阶段，协力推进这个需要重新设计硬件的机械结构、从0到1搭建软件与开发玩法内容的超级复杂产品系统落地。![]()
苏梓铭与团队成员
针对魔方竞赛的完成度计时判断问题，团队决定通过技术创新来解决，采用先进的算法，创造了一个具备自我计时功能的智能轴心结构，成为“超级魔方”最核心的创新，并申报、获得了“感应轴心结构和技术方法”的国家发明专利证书，能自动记录魔方自出厂后每一步的拧动情况与玩家拿到产品后解魔方的开始和结束时间，为玩家提供了一种全新的互动体验。而超级魔方与普通魔方的最大区别，是能实时识别魔方状态。超级魔方看起来与传统魔方相似——6种原色的6个面、共54格构成的立方体。由于极小体积的魔方是由54个“散件”格子组成，且格与格之间不相连，形成了错综复杂的内部结构，即使不计成本、放进大量传感器，也无法用常规的结构思维去设计，很难实现连接。其实在计客之前，行业里也有人想过能否让魔方实时知晓当下状态，进行智能计时，但一直未找到最佳解决方案。计客的“超级魔方”智能轴心结构，则是跳出纯结构设计的思维束缚，采用一种算法理念创新——不纠结每个格子的实时状态，只关注玩家拧它的过程。拆解魔方会发现，虽然它的所有格子都是散的、可拧动的，但6个面的中心那一格是不动的。计客就利用这个特性，创制了一个智能轴心，在极小的体积内部置入了电池、CPU、喇叭、通讯芯片、天线与6个传感器，用来监控拧动魔方每一步时每个面的旋转状态，计算出当下处于一个什么状态。基于该技术，计客开发了一款名为“魔方学院”的APP应用程序，让用户根据手中的魔方状态，获得一步步复原的玩法指导，掌握解魔技巧，感受高度个性化的魔方教学服务体验。“魔方学院” APP至今在苹果、安卓应用商店的魔方教学软件中均稳居榜首，累计下载量已超过3000万次。因“超级魔方”启动初期缺乏外部资金支持，苏梓铭是自掏腰包支付开发投入与团队的薪酬。2017年，几位顺德的企业家朋友得知此项目后都主动提出愿意作为天使投资人入股。慎重考虑后，苏梓铭向这3位朋友 “贷款”了几百万，缓解创业初始的财务压力，后在2018年“超级魔方”成功入市销售后，很快还清初期的贷款，之后一直靠持续推出的新品实现了自我循环的良性造血机能，再未做过外部融资。他感恩这个过程：“创业几年来我们幸运地踩到了一些关键节点。”计客耗时两年半死磕的首款产品“超级魔方”，终于在2018年3月登陆小米有品众筹，赶上了最好的流量阶段——用单价99元、仅众筹一天就达到了15,000台，成为“爆款”！当时计客与小米有品约定的众筹期是14天，商定备货1万台，但众筹开跑七、八个小时就突破了备货量。苏梓铭当即提出立刻终止众筹，但小米有品那边说“不行！这样你就浪费了 ‘坑位’，追加5000台吧！”苏梓铭讪笑着回忆那个时刻：“我当时胆够肥的——春节前我们已开始自投资金备货，但产能非常低，干了两个多月才干出三四千台，良品率也不高。小米有品的众筹规则，是众筹结束后半个月就开始交货1万台。当时的产能与良品率能按时交货已很冒险，再追加5,000台我很容易交不了货！但有品的要求我必须硬着头皮答应，内心则非常煎熬！”
好在众筹结束后，在计客公司上下一致的努力下，成功赶在交付截止期的一天前顺利完成了交货，圆满实现了众筹闭环。自此之后，计客的各款新品都通过小米有品的渠道优势成功实现了销售目标。作为一款玩具行业的颠覆性创新之作，“超级魔方” 2019年首次亮相于德国纽伦堡玩具展，立即吸引了世界各地玩具经销商的目光，都觉得太神奇了——魔方还能这样玩？几乎同时，这款产品在参加以呈现电子消费品创新趋势著称的2019年拉斯维加斯CES消费电子展时，也引起了业界广泛关注。展会结束不久，计客就成功进入全球著名的纽约现代艺术博物馆（MoMA）Design Store销售，后续多款产品也都顺势在此售卖。对一家中国产品公司来说，能够在MoMA的官方设计商店向全球用户出售产品，无疑是对自主品牌与创新设计水平、高质量产品的顶级加持与认可。而在“超级魔方”获得全球玩具市场高度关注后，不可避免地会被仿冒和抄袭。苏梓铭对此秉持了一种冷静和理性的心态。他表示：“首先，我理解这是常见的商业竞争行为；其次我对计客的品牌价值和产品持久创新力充满信心，被抄袭会激励团队把产品做得更好、品牌做得更优秀，在自己开创的这条品类赛道上保持领先地位。当然，我们也会在合适时机采取法律行动，维护作为创新者的权益。”走出大学校门时，苏梓铭就已清晰规划了自己的事业方向——先找一家大厂工作几年经历职场磨练，然后自主创业。所以早在2012年10月他就注册了一家公司，直到2016年才真正开始运营，并更名为“佛山市计客创新科技有限公司”，使用“计客（GiiKER）”作为公司的品牌名称。“计客”的中文名与英文名“GiiKER”读音相同，源自“极客Geeker”，寓意品牌的创新精神，而且英文名第2、3两个字母刻意使用小写的”i”，为全球用户理解品牌内涵留出了足够的想象空间。伴随GiiKER的超级魔方与后续的智能产品大踏步迈向全球市场，计客科技已在二十多个国家注册了商标，并在产品设计上秉承全球化理念，通过直观的习惯、形状、颜色和图案等设计元素，力求创造无需过多语言描述或解释、超越地域文化的普世性游戏新玩法和强用户体验产品。
苏梓铭强调说：“我们觉得玩具和游戏行业作为一种跨文化的媒介，应该跨越国界，为全世界的儿童和家庭带来乐趣，本来就不应有国界。” 这不仅是计客对玩具行业的理解，更是一种设计哲学。因此，计客将产品创新力视为品牌的核心竞争力，通过创造超级魔方，蹚出一条“智能玩具”的品类细分赛道，并迅速成为品类领导品牌，至今仍占据90%的市场份额。计客所做的虽是玩具行业内的“智能玩具”类目，但在品牌定位上不把自己刻意定位为玩具品牌，而是一个“为有孩子的家庭提供游戏服务的品牌”。其聚焦的用户画像不是单一个体，而是由80、90后的年轻父母、4~12岁孩子组成的家庭。并且父母具有“科技发烧友” 特性，消费习惯已被一些互联网大厂创造的智能化产品教育过。产品的购买决策者是年轻父母，使用者则是孩子和父母。计客希望创造的游戏产品是能被家长所接受的，不仅能提供娱乐还能促进孩子的智力发育。其使用场景是充满乐趣的游戏产品能被父母与小孩一起互动使用，在享受温馨的亲子时光中，通过游戏培养孩子的兴趣，对心智产生潜移默化的影响。但父母未必知晓孩子玩时的内心感受，只能关注孩子是否能持续玩下去。一旦父母观察到自己觉得很难玩的产品能被小孩玩下去时，会有很强的惊喜感。所以，计客致力于开发能经受时间考验的长青产品，所有产品项目都聚焦于为孩子们提供一种平衡的解决方案，让他们在忙碌学习之余，享受一些有趣且富有教育意义、且能培育一些科技能力的游戏。源于这样的品牌理念，计客将价值观表述为：玩有益、学有趣——玩具首先要有益于玩者的身心健康，然后让玩者在以有趣的学习玩法中享受游戏本身的快乐。“超级魔方”成为爆款产品后，计客却并未选择在此类目持续深耕，决策的背后有多重考量。苏梓铭坦诚自己在2016年创业起步时完全没概念，什么都不懂，只是单纯认为能把超级魔方这款产品做出来一定很酷，然后做得很深透、很专业、成为品类No.1就很棒了。回看过往的历程，苏梓铭说：“创业就是一个自我成长的过程”。从2018年超级魔方上市之后，团队每年都会调整自己的步伐，边调整边增长，从2018年的营收800万到2023年近两个亿，几乎每年都以营收翻倍的速度成长。由于跑入这个行业赛道的企业并不多，所以他觉得计客能够实现连续五六年翻番，是一件挺神奇的事情。2016-18年是智能硬件创业大流行时期，出现过不少“科技酷玩”类创业公司。但多数创业者往往只看到其很强的潮流性，却忽略了其“产品生命周期很短”的负面——大量产品会火一波、火一年，第二年就没流量了。对平均用一年半时间开发一项产品的计客来说，这将是灾难性的——运气好，产品火一年；运气不好，产品还没问世潮流就过去了。“超级魔方”以一种很“科技酷玩”的产品属性问世，团队当时甚至想以此为核心做一个魔方类竞技、教学平台，但很快就预感到今后可能会出问题。苏梓铭解释说，虽然全球每年的魔方出货量预计在数千万左右，智能魔方占比会有逐渐提升，但大趋势不会成为主流，产生对传统魔方的替代性。智能魔方的本质仅是增添了软件服务，但对绝大多数买来只是随便拧几下玩玩、没想去参加比赛的用户来说缺乏吸引力，靠超级魔方无法支撑起计客的可持续成长。所以，自2019年开始，计客就不断调整产品开发方向，观察、思考自己的长久市场究竟在哪里？哪类用户群体有更广阔的拓展潜力？如何定位公司的产品发展方向？怎样向用户提供完美体验的服务？如何获得可持续的销售与营收增长？如今，计客已清晰设定了自己的产品策略——绝不做短命的潮流性产品。在新品开发逻辑上，首先要确认市场现有的产品没有足够好玩，然后判定这个类目的产品具有较长生命周期，因为投入的团队人力、精力与时间都太大。苏梓铭认为，能持续锻炼“智力”的玩具才是可持续的。用户不会玩两下、新鲜感一过就不想玩了。计客后续推出的华容道、军棋、四子棋、数独、超级积木、超级井字棋，每项产品的理念与方案都转向了不那么“科技”的益智类游戏产品。而且至今的计客营收增长数据也证明，这一发展战略调整走对了——2018年的800万营收虽全靠超级魔方，但之后却没有太大增长，现已退居为品牌产品生态系统的边缘类目，2023年近1,000万左右，只占计客总营收的5%。计客在超级魔方后选择的华容道、军棋，都是已售卖了几十年的产品，且计客坚信还能卖几十年。苏梓铭解读说：“军棋就有很大创新空间，因为中国市场售卖的军棋其实源自法国的陆战棋，旅长、师长、总司令等棋子的军阶设定还是一战、二战时的传统军队建构。而今天军队组织已发展成为一个更复杂、更庞大的新结构，比如空天军、火箭军之类军种都加进来了，需要有人去设计全新玩法。”虽然现在的“手游”或“桌游”都有战争游戏，用逼真的动画与声效让玩家获得一种身临其境的沉浸式体验，但致胜的关键纯粹是一种快速反应，而锻炼智力却不是由“快速”决定的。军棋是以严密的逻辑思维设定、棋局可以千变万化的——从开棋前的排兵布阵到行棋策略，都要看你揣摩对方更喜欢进攻还是防守，据此决断自己的棋局谋略。苏梓铭对团队从未提出过刚性的KPI业绩要求，只希望营收跟利润必须同步增长，追求高质量发展，绝不做牺牲利润实现营收增长的事。因为计客的终极目标是打造一个可持续成长的品牌。所以他要求团队开发每项产品都保持非常谨慎克制的心态，能向消费者传递出品牌理念以及产品设计的创想。计客所开发的智能魔方、华容道、军棋、数独等产品虽属玩具行业，单价却会卖到199，几乎10倍于几十年未变的传统棋类产品。比如几十个木块棋子加一张纸质棋盘、装在一个纸盒子里的传统“军棋”售价最多十几块钱，没有任何“设计”可言，却卖了几十年。今天的消费者已不同于父辈，他们对产品的审美已有很高的追求，不仅自己用更好设计的产品，更希望自己的孩子也如此。但他们虽有消费能力与愿望，却找不到能激发消费力的好设计产品。计客通过重塑传统益智玩具的认知和体验，用创新设计拉大与传统产品的差异，才有把军棋卖到200元的充分理由，激发消费升级的欲望。谈到“游戏体验”，苏梓铭认为：这是一种综合感觉，从用户视角来说是一种全链条的产品体验。从用户知道这款产品到下单购买，价格体验则是第一步——当用户觉得这款产品值300块，但搜索后看到才100多，就会产生“物超所值”的购买体验；拿到手之后就会经历“开箱体验”——先看包装是怎样的，然后开箱看到产品长什么样、设计感如何、表面质感又如何？接下来就是玩游戏的体验——开始先会遇到一些简单的题目，当你不会玩时，即有智能教学提示出现；玩通整个游戏可能要走100步，当给你一两步提示时则会豁然开朗，好感体验立刻会提升，在玩下去过程中感受解题通关的乐趣。而计客专为亲子家庭、多个朋友一起玩的场景提供的游戏模块，更会产生社交体验。而“玩法设计”或“玩法创新”，是计客“重塑玩具体验”的重要创新内容，也是产品经理的重要责任之一。比如说，计客的“华容道”有一个叫sliding的玩法，是以挪动大小方块方式产生多种玩法。但传统的华容道虽是益智玩具的经典，产品设计却做得不够好，总有一关是出了名的“非常难”，让绝大多数玩家感受到“无趣”。要解决这一问题，计客团队先要思考在传统玩法基础上能做哪些升级？提出一些初步的模型，比如移动棋子会衍生多少种解法？最优线路是怎样的？这个重构过程是先把这种经典玩具的传统玩法体系打散，然后由软件工程师使用计算机辅助做玩法体验重构，用算法生成难易等级、解题步骤，再进行综合评估，拿出给玩家带来喜悦体验的最优解产品方案。再比如计客把“五子棋”变为“四子棋”，也是觉得传统五子棋趣味不够，而创造出智能化的四子立体玩法，觉得新玩法更有趣味、更耐玩，将其称为“立体空间刺激器”，培养小孩的观察空间能力。数独也是如此，计客完全基于用户体验的设计思维制定产品策略——先推出简单些的六宫，之后再出九宫。因为九宫的棋子有81个之多，摆题时间长、用起来凌乱、不易玩；但六宫棋子则只有36个，游戏进度更紧凑、更快速，花3-4分钟就能走完一个题目，但九宫可能需要近半个小时。如果先推太难的九宫游戏，用户的复购率会很低，也不会推荐给自己的朋友，市场销量永远上不去。计客团队其实在两三年前就开始研究数独产品项目，思考用户真正如何玩此游戏？如何识别棋子？整个游戏过程体验是否顺畅？提出过许多产品概念，但一直到2023年9月才真正动手做，并以6种色彩对应1~6数字的简单方式设计了六宫棋子，大大强化了识别度。而且色谱的基本色为7种，假如用9种颜色对应九宫的棋子，必然要用2个中间色，识别度会大大降低。苏梓铭进入北航就读自动化专业时，因该校的工业设计系就设在机械工程自动化学院内，他有机会选修过工业设计课程，听课时导师强调工程实践，潜移默化形成了自己对设计本质的独到认知与理解：“艺术是非常主观的，但设计是一门科学，必须非常客观，每个方案、每个细节都必须有充足理由，而不能凭自己的主观感受。”毕业后进入创新研发职场的多年历练，令他对“好设计”的理解穿透表层，直达设计的本源——“完整的设计思维应是一种把工程学和美学完美融合的产物。一个好的产品设计方案一定是折衷的结果，如果在某方面过于追求尽善尽美，作为必须进入市场销售的‘商品’来说一定是灾难。因为我们更希望满足大众消费者的需求，而不是1%用户的需求。”比如因增加一项功能虽只需加2元钱成本，但此功能若仅有5%用户需要，我们会极其谨慎，因为它意味着另外95%的用户要为用不到的功能多支付2元钱。除非我们能确认这2元钱对这5%的用户极其重要，且其他用户会在未来某个时刻也有可能用到这个功能。”这种真正基于用户立场，把全方位体验置于产品创新首位的设计思维，在苏梓铭的带领下，被很好地贯穿于计客所有的产品研发始终。设计思维也体现于计客对产品迭代的态度——“不迭代”是其独到的设计哲学。即在设计产品时反复推敲外形的每条轮廓线条、每个凸凹、每个工艺细节，务求具备足够的功能依据，保持整体简洁，一经量产推向市场即成该品类的经典。经典必须要简单，简单的设计必须以功能为依托。而且，从培养孩子智力的角度看，“智能玩具”与大多数消费产品相比，品类特性差异很大，产品设计的第一要素是玩法体验而非外观，所有的产品外观设计一定要基于其功能，外形的每条线、每个转角是凸出来还是凹下去必须有充分理由，不能因设计师觉得“好看”而乱来。外观做得太奇特、太与众不同，往往会分散孩子的注意力，而产品的功能性和教育意义才是最重要的。计客非常强调产品创新源于深度理解用户体验之上的技术创新，迄今推向市场的7项产品创新研发过程，都会对每个项目投入大量资源，通常一个项目开发团队至少有十几人规模，开发周期长达15至16个月。因为团队会拿90%的时间与精力投入分析用户需求、研究产品与市场的本质关系，致力于为用户提供货真价实的“最优解方案”。基于此，计客公司的研发团队主要由包括硬件工程师、机械工程师、软件工程师组成，融入设计思维的工程师文化被视为核心理念，而狭义的“工业设计”在产品开发组织中属于融入各产品项目的ID岗位，未设单独的ID部门，而平面设计、视觉设计岗位则放在营销部门。虽未设立专门的设计部门，但落户于顺德北滘广东工业设计城内的计客总部却从展厅到工作空间洋溢着浓郁的“很设计” 的环境氛围。包括所有硬件产品的整体形态、产品包装、传播海报、展陈方式，举目所及所有的视觉感受，都有高度统一的设计简约、品牌形象鲜明的印象。谈及这个话题，苏梓铭谦逊地说：“可能源于我创业以来的设计审美眼光在不断提升，觉得办公环境还要更舒适一些，让员工置身其中更自在一些。”![]()
计客办公环境
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计客展厅
在BDDWATCH看来，苏梓铭是公司最大的产品经理，且实际承担“设计总监”的责任——设计师们做完设计方案后，都要经过他的批准。而在判断与选择上，他是将自己对设计、技术的认知与诸多要素融为一体做决断的。目前，已有逾百位员工的计客公司，由产品、供应链、营销、财务及行政人事五大业务部门组成。人数最多的是产品部和营销部门，但核心部门是产品部门，拥有占公司总人数三分之一的研发人员。在申报设计奖项方面，计客虽已获得过设计类、行业类、渠道类、媒体类等多类奖项，但苏梓铭坦陈：“在计客，其实是营销部门更注重申报奖项，因为要做传播，我反而对此并不积极。说实话，我认为工业设计类奖项对我们不算特别友好——因为很多评委可能更关注外观造型、或一些人文情感化因素，而计客基于对设计的工程学思考导出的产品创新，却在造型设计上非常克制，不以外观吸引人，更倾向于为玩家创造只有在使用中才能感受到的体验。而评委们不易理解到底层的工程学奥妙，尤其是初审评委。”计客采用纵横交叉的“矩阵式” 项目管理模式进行产品开发。“横向”是指贯穿从产品定义开始到品牌营销的业务链条，由“产品经理”、“项目经理”分两个阶段主导此过程，ID岗位在两个阶段都要介入。第一阶段是“预研”——由产品经理负责前期研发，与工业设计师一起先做聚焦于产品的用户研究，在综合分析基础上提出一个产品概念，输出一个功能与工程概念清晰的产品定义，详述其创新点、用户定位、市场定位，然后选择几个研发人员组成产品研发团队，同步完成工程样机与一份相关的设计方案报告，提交由公司各业务部门代表组成的“立项委员会”举行立项论证会。产品经理在会上需要解答各种疑问，比如想做一个什么样的产品？受众是谁？玩法吸引人吗？可落地性如何？市场前景如何等等。第二阶段是“立项”——立项委员会所有成员通过产品提案后即进入此阶段，交由一位项目经理管理，负责协同有关产品设计的全面深化、生产制造到市场营销的所有环节。“纵向”是指立项后的新产品落地过程中触达的硬件工程、软件、供应链、仓储、物流、电商等垂直的职能部门，各有总监级负责人，需要由项目经理去协同资源组织，把控整个进度，由各部门具体落实，以敏捷管理方式，实现产品如期交付、上市销售。这种改进版的“集成产品开发产品（IPD）”方式，是计客基于自己的研发实践不断优化调整而来的。在创业初始，计客曾采用过由产品经理从头至尾全程负责新产品研发的模式，但实施中发现受两个关键问题制约：一是全能型产品经理承担的责任太大，除研发外还要对资金投入、项目盈利都要负责，在大型公司体系里相当于一个“小总经理”，人才很难找；二是工作效率并不高，产品经理虽能把样机做出来，并做工艺可行性论证，但不能解决批量生产落地的工艺细节问题。在这种“矩阵式”管理体系中，就“横向”而言，由产品经理负责的第一阶段，职能边界相对来讲比较清晰，比如做超级魔方的研发团队与做数独的团队完全不同，包括所用技术也不一样，可清楚界定出产品线。但进入第二阶段由项目经理负责时，其职能则呈现放射性的、边界模糊的特性，对其“多任务同步处理”能力要求极高——只有把“横向”的项目制与“纵向”的职能部门相交叉的诸多事务顺利推进，才能让产品成功落地。例如，一个电子工程师可能同时参与多个产品的开发，但可能对这些项目的具体进度和优先级缺乏清晰认识。项目经理要统筹整个项目进度表，确保各个环节按时完成，在必要时点展开敏捷交叉作业，满足不同项目的特殊需求。计客现有3位工业设计师，是与产品经理、电子工程师、软件工程师平行的协同工作岗位。他们担任的项目“也多也不多”——“多”是因为他们要深透研究很多与产品开发相关的内容，而单纯外观设计的工作量则最多占10%；“不多”是因为公司每年的全新产品开发项目也做1-2个，远低于专业工业设计公司每年数十个项目的节奏。计客的供应链管理，被苏梓铭称为“半轻资产”管理模式。其主要特性，是生产设备、原材料采购都由计客出资负责，质量管理也由计客制定标准，而工厂的厂房租赁或建造、产线员工的招募与管理则由供应链企业出资负责。在计客于2018年初成功推出爆款产品“超级魔方”到2020年底的三年中，苏梓铭指引计客快速建设了自主的生产制造工厂，产线工人与管理人员已达100多人。但伴随公司的高速成长，苏梓铭越来越强烈地感受到既要引领计客的产品研发创新又要管好工厂，自己实在不堪重负，于是在2020年底果断决定重组供应链管理模式，把工厂的设备清点后，以“租借”方式交由原工厂负责人接盘创业，出任一家专注生产制造的公司总经理，成为计客的战略级供应商。计客现有三家供应链企业，两家在顺德，一家在东莞，都采用这种模式，在BDDWATCH已发表的案例中极有创新性。苏梓铭把这种模式的底层逻辑称为“强管控”，有三大原则：第一，供应链工厂用于生产计客产品的所有相关设备、工装、制具、模具等，全部由计客负责开发、投资购买，配置给工厂使用，但属于计客的独家资产。第二，所有生产计客产品的零组件、物料都由计客集中采购，分发给供应链工厂生产、装配产品。这种集采方式不仅大大提升了计客对外围供应商的议价能力，也大大降低了中间环节的综合成本，增大了计客自身与核心供应链工厂的利润率，以及强化控制上游供应链品质的能力。第三，所有的生产工艺流程、IE标准工时、品控标准都由计客设计制定，工厂要按此1:1实现，不能多也不能少。确保从产线走下来的产品有极高的品质。走出这种具有“共建”属性的供应链创新之路，很大程度上得益于他在创立计客之前，任职两家供应链企业总经理期间所获的丰富经验。计客的销售渠道采取了多元化策略，既有线上销售也有线下渠道，线上与线下的销售比例分别为65%与35%。
线上销售方面，计客的京东、天猫、抖音、亚马逊线上旗舰店均是自运营，为品牌提供了广泛的市场覆盖和直接与消费者互动的机会。线下销售则主要通过与诸如新华书店、中信书店、方所等知名书店大型客户合作展开，以减轻自身的运营负担，专注于核心业务。![]()
计客京东旗舰店
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计客线下销售
这种线上线下结合的销售模式，使得计客能够灵活应对市场变化，同时利用线上平台的便捷性和线下实体店铺的体验优势，为消费者提供更全面的购物体验。计客持续数年的销售业绩翻倍式快速增长，充分反映了用户与市场对计客高创新度的产品设计与精湛质量的认可，以及对消费升级的强烈需求。这让计客在推出新品时表现出极高的谨慎和克制。他们深知每一个产品都代表着品牌对消费者的承诺和理念，因此在产品设计、开发和上市的每一个环节都力求完美，确保产品不仅能够满足市场需求，还能够维护和提升计客品牌的声誉和价值。这种对品牌和产品质量的重视，是计客能够在市场中持续稳健发展的关键因素。计客在创投圈也很受欢迎，不少投资人跟苏梓铭已经很熟络，很愿投钱进来，但他至今也没开放计客的融资。他在与投资人聊天时说：“我们的现金流一直很好，利润足以支撑增长和发展。您的钱投进来，我不能拿去做理财但得有地方花。您能帮我找点可收购的项目吗？让计客的增长再加速，否则我拿您的钱有什么意义？”他表示，上市和融资并不是必然联系的，合伙人已统一认知，稳扎稳打扩大公司体量，如果遇到合适机会——比如发现某个团队或项目品类有潜力，才会考虑融资快速推进，而不能让资本成为负担。而且计客的管理合规程度已很高，会选择体量达到上市要求后一个比较合适的时间点直接IPO，未必一定需要资本进来。对于公司的未来，苏梓铭已有清晰的拓展规划。他希望计客作为一个定位精准的智能玩具品类领军品牌，未来五年能持续保持领跑地位，把品类市场规模做大做强。同时，他期望建立一个更加优秀的产品和营销团队，把品牌的影响力突破现有圈层，成为家长和孩子们所熟悉、喜爱的著名品牌。除了深耕智能玩具品类，苏梓铭还计划在未来五年内将业务扩展至两三个其他品类赛道，并已有了明确的外延品类规划，正有条不紊地执行。随着计客公司体量的增长，他预计未来的新品开发也会提速至每年推出三款的新强度。欢迎大家扫码订阅我们的小宇宙“设计创业说 ｜BDDSpotlight![]()
