CEO是品牌最大的产品经理。在中国，许多企业创始人只关注销售，将产品开发工作交给研发团队。而一些更为深入参与的创始人，会对产品的研发和推进过程中的一些阶段进行参与。但从金智洢的分享中我们可以观察到，她不仅全程参与了产品的研发，还主导了整个过程。从每一款产品的命名、使用的文字、选取的器具到品牌整体的系统性构建，我们深刻体会到荷田水铺在产品设计的系统化管理上展现出的清晰策略和显著成效。
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中国的名字："荷田水铺"这个名字源自中国，灵感来自于那句充满诗意的"江南可采莲，莲叶何田田"，这句诗洋溢着浪漫的气息。"荷花"在中国被视为最具代表性的花卉之一，而"荷田"则是我们希望营造的品茶环境。“水铺”则唤起了人们对“传统老铺”的情境感。通过这个名字，我们希望传达一种宁静、和谐的氛围，让顾客在享受茶香的同时，也能感受到中国传统文化的韵味。
中国的颜色：我们同样注重中国色彩的运用，特别挑选了比荷叶稍显黄色的"荷田绿"，以及阳光映照在宫墙上的"宫墙红"，这两种色彩的结合，赋予了品牌更多的生机与活力。我们期望通过这两种鲜明对比的色彩搭配，展现出极具代表性的中国色彩，使品牌具有强烈的中国辨识度。 品牌LOGO：由红色和绿色两片荷叶巧妙组合而成，赋予了它鲜明的视觉识别度，而且通过对荷叶形态的创意变形和延伸，我们进一步强化了品牌的独特性。此外，我们还提炼了一些富有品牌特色的文案，如“荷家欢喜”、“人参自由”、“好运莲莲”等。
中国的生活方式：在以药食同源为理念的水饮产品开发过程中，我们实际上一直在深入挖掘和研究中国的生活方式，致力于将其以一种更有趣、更符合年轻人口味的方式呈现。
我们的产品根基深植于中国传统的药食同源理念，致力于对这一传统进行传承与创新。为此，我们设立了“荷田私塾”，在这里开设了丰富多样的课程，包括宋代的点茶技艺、药食同源的小药童课程，以及各个朝代的礼仪文化等，旨在以一种年轻化、趣味化的方式传播中国文化，吸引年轻一代的兴趣和喜爱。
这不仅与中国文化的发展趋势相契合，而且也符合国家对药食产业的大力扶持政策。从当前至未来的30年，被视为中国文化崛起的30年，我们希望通过这样的文化输出，让更多年轻人感受到中国文化的魅力，同时也为中国文化的崛起贡献自己的力量。
中国的文化需求：我非常不认同“国潮”，许多人将其视为一种流行趋势，一个短暂的风口。但实际上我认为中国文化的崛起是从现在开始到未来三五十年都非常重要的事情，是一个大趋势，而不是一个小风口、小潮流而已。
消费新物种：从品牌的角度来看，我们被媒体称为消费领域的新物种，这背后实际上与我们的专业背景密切相关。我们始终专注于研究生活方式及其演变趋势，因此能够更准确地洞察消费的动向，进而创造出具有创新性的产品和理念。
荷田水铺被誉为“茶饮4.0开创者”，从最初的糖精兑水，到珍珠奶茶，再到如今喜茶这样既美观又美味的产品，然后到荷田水铺茶饮4.0的开创。我们的产品除了拥有出众的外观和口感外，还特别强调了两个关键要素：真正的健康和文化基因。
产品战略
金智洢：产品战略是我们专业领域的强项，因此在产品定义和规划方面我们拥有明显的优势。我们拥有一支实力雄厚的创新研发团队，并设立了自己的研发中心。我们与北京大学、同仁堂等学术机构和行业专家建立了深入的战略合作伙伴关系。这其中有两个关键点：首先，我们强调高原创性，坚持所有产品都应具备强大的原创力；其次，我们追求的是"一经推出即成爆款"，任何不够优秀的产品在早期就会被筛选淘汰。
在进行数据分析的过程中，我们洞察到年轻人普遍面临的一些难题，然后基于这些痛点提炼出产品开发的逻辑，进而创造出针对性的产品来应对这些痛点。例如，我们注意到职场人士普遍存在的"加班熬夜"问题，为此我们推出了特别设计的"熬夜人参水"，以满足这一需求。我们致力于推出每一款具有特定功能的产品，以解决不同的痛点。在不同季节，我们推出了与季节特性相匹配的特色饮品。与现有的饮品店相比，我们具备更强的专业性，能够进行更深入的用户研究。
我们还举办了中式烘焙、中式茶包、中式下午茶、夜煮黄酒、围炉煮茶等活动来塑造传统中式体验。门店还融入了汉服元素，进一步丰富了文化氛围。荷田私塾作为文化体验的延伸，定期举办宋代点茶体验活动，至今已经成功接待了近600场次，吸引了包括德国、西班牙、日本等国家的众多外国使团参与。这些活动不仅让用户深入了解中国传统文化，也提升了他们对荷田水铺品牌的认知和情感联结。
大家普遍能感受到我们产品的一个重要特点，那就是"高颜值"。在产品研发阶段，我们始终将外观颜值放在首位，其次是口感，再其次是功效，我们致力于实现这三者的完美融合。荷田水铺【福禄-熬夜人参水】斩获“2023年度TBI-年度最佳包装设计奖”，这款产品获奖的主要原因有两点：首先，它采用了极具中国特色的葫芦瓶设计；其次，饮品本身也融入了典型的中国元素——人参。这两个中国元素的巧妙结合，创造出了一种全新的产品形态。
门店设计
金智洢：由于我们拥有深厚的设计背景，这使得我们的门店在设计上展现出更加鲜明的品牌识别特征。无论是古风场景店还是朋克养生店，我们在门店设计上可以看到很多强烈的品牌特征。例如，在朋克养生店的门头上，我们可以看到醒目的“东方炖饮”标识，以及店内两侧摆放的众多“炖字柜”和小巧精致的药柜，这些都是我们品牌独有的设计元素。
品牌营销
金智洢：
高曝光：实际上，我们在品牌营销方面的投入并不大。由于品牌本身具有鲜明的识别特征，自然吸引了众多网红和明星前来体验并打卡分享。我们几乎不需要额外的引导，这反映出荷田水铺的品牌和产品本身就具有强大的吸引力和影响力。
强社交：因为我们每款产品的颜值和特征都具有打卡属性，很多用户过来都会拍照发朋友圈，所以我们也会自带很强的设计社交属性。
活流水：因为前期产品的基底的研发是比较好的，所以后续的产品销售情况也非常良好。
公关报道：很多权威媒体都对我们进行报道，我们也多次荣登各类榜单的首位。在2021年的中国最具价值新品牌排行榜上，我们已经位列国风养生产品的首位。由于近年来我们的品牌一直在持续快速发展，可以预见，目前的品牌地位和影响力相比之前已经更加显著。
目前，公司的市场估值已经达到了6.6亿。在2021年6月，我们获得了新消费领域的领军投资机构梅花创投的天使轮融资；随后在2022年1月，我们又获得了韩进集团的Pre-A轮投资；到了2023年10月，我们还获得了政府平台的投资。所以，荷田水铺现在拥有一定的国资背景。
中国文化传播：荷田水铺作为中国饮品品牌的代表，登上了美国时代广场的纳斯达克大屏幕，其醒目的中国色彩——标志性的“荷田绿”和“宫墙红”，以及充满中国元素的葫芦瓶和人参图案，还有我们特意突出的汉字设计，这一切都展现了我们希望让世界通过中国饮品来了解和爱上中国文化的愿景。
联名活动：荷田水铺和DDAC进行深度的战略合作，很多会员只喝荷田水铺的饮品。他们选择荷田水铺的原因主要有两个：第一，我们具有非常强的文化属性；第二，我们对产品的健康性有着严格的原材料品质控制，我们希望做出最好的产品。每一个大国的崛起都伴随着文化的觉醒，我们希望通过创新中国食材，打造世界级品牌，也希望更多的有共同愿景和理想的人加入我们，一起来推进这件事情。
设计是否有商业价值？
首个项目的客户是一家消毒设备制造商，其年收入大约为600多万元。经过我们的咨询服务后，该公司的每月收入增长至600多万元，翻了12倍。我们提供咨询服务时的关键点首先是明确了品牌的定位，接着对公司的商业模式和组织架构进行了梳理。在这个基础上，再重新梳理产品战略规划。由于该公司原先的产品布局多且杂，我们对所有产品的收益进行了核算，并筛选出了核心产品，区分出了哪些是用于吸引流量的产品，哪些是潜在的爆款产品，以及哪些是长期带来稳定利润的产品。 在完成了初步的整理工作之后，我们进入了后续的赋能阶段——重新做设计，产品力在精准的产品规划上得到了精准的提升，同时我们也为后端的渠道策略提供了相应的匹配和优化。 这是一个非常典型的全流程的案例 ，我当时的顾问费是每月5万元，每周为客户服务两小时。 我们的第二个项目是一个规模较大的工业设计项目，通讯领域的基站设计。传统基站可能会给人带来一种恐惧感，因此我们根据具体场景进行了创新设计，推出了九款不同场景的基站设计，已经完全不像传统概念中的基站而是一个全新的概念。在设计过程中，我们还对结构进行了设计，同时综合考虑了成本控制、形态设计、环境适应性以及与城市景观的融合。 当时的工业设计费用为每个设计180万元，最终九个设计方案均被客户选中，理论上设计费用将达到1600多万元。虽然最终我们没有收到全部费用，但这个结果确实为我们赢得了极大的认可。当时客户公司已经处于濒临破产的状态，但凭借我们的九个设计方案，客户在短短两个月内成功融资1300万元，这不仅体现了我们设计带来的价值，也在很大程度上帮助客户渡过了难关。 第三个项目是一家规模较大的民营服装企业，该企业过去享有较高的知名度，但后来逐渐失去了市场地位，尽管尝试进入C端市场，但一直未能取得成功。我为这家企业提供了全面的系统规划服务，从品牌定位到产品线的梳理，整体的逻辑框架与前两个项目相似。通过这一系列的规划和调整，该企业在第二年成功上市。不论这成功是由于我们的专业赋能还是市场环境的有利因素，可以肯定的是，我们作为设计顾问所服务的企业都取得了积极的成果。
金智洢：我确实曾经加入过一些企业，但通常是作为联合创始人加入其中。在我看来，即便成为联合创始人，在话语权方面与自己独立创业相比还是有区别的。独立创业能拥有更大的自主决策权，同时，需要承担的责任和风险也更大，一切都要依赖于自己的判断和能力。
更重要的是行业和赛道，我现在选择了自己特别感兴趣的行业和赛道，之前受邀的行业赛道会偏窄，其实也是综合考虑的一个选择。
此外，这也与个人性格有关。我倾向于选择自己更感兴趣的事业，这样我更能全身心的投入其中。由于我本身不是一个特别健谈的人，所以我希望不需要过多的交流和解释，可以由我自己来做出决策。
童慧明：从荷田水铺的整体定位，到提供的健康的饮品，以及中间很深厚的文化内涵，包括汉服和荷田私塾，其实已经在搭够东方文化场景的产品生态圈，在构建一个非常庞大的商业框架。
金智洢：我们确实在布局一个全产业生态平台，这也是自己当创始人的好处，舞台是由自己设计的，我想把它设计多大就设计多大。
在成长过程中的“坎”
金智洢：其实我一直在跨坎，在这个过程中一定会经历各种各样不同的事情。
在设计师阶段，我有一个习惯，随身携带笔记本和笔。对于我认为有价值的会议，我都会出席，并且选择坐在前排，全神贯注地做笔记。我会尽最大努力出差、跟手板。那时候他们都说我是完全不要命的，在喷漆房里一待就是一整天，确保喷涂效果。然后对每一个工艺细节和结构我都会尽力了解的非常清楚。这是设计师要迈出的第一个坎，需要去打破我们固有的设计思维。
到了管理层级时，作为一个专业的技能型设计师，很多事务是无法解决的，即便做出了决定也不一定正确。这就需要我们打破常规思维，获取更多的决策权。这种对权力的追求并不是出于对权力本身的渴望，而是为了能够站在更高的职位上，更有效地推动工作的进展。对我们来说，这实际上是多维度的要求：需要具备专业知识，对市场的洞察力、成本控制能力、趋势把握能力，以及对团队的管理能力等。
有时候你需要克服很多自身的恐惧，印象很深的一次是当时我们做第三个咨询项目的时候，我开车技术不是很好，但又刚好需要跨过高速去见客户，我就自己一个人一边开一边哭，心里是很胆怯的。此外，由于我怕黑，出差的时候经常一个人住，就会特别害怕不敢关灯。其实这些可能都是大家会面临的一些需要克服的问题。以前，我比现在更不喜欢说话，一说话就容易脸红，与客户沟通时需要鼓起极大的勇气，并且要努力说服对方。
到了创业阶段，面临的要求是更加多维的，需要综合考虑各种因素，包括组织架构、人力资源、平衡发展、企业经营、盈利能力、资金筹集等。同时，还需要思考如何优化产品线，以及如何处理供应链和市场营销的问题。在最初的三年里，我主要将精力集中在品牌建设和产品开发上，而在招商和市场营销方面的投入相对较少。因此，从今年开始，我计划逐步将更多的精力转移到销售领域。作为一个从设计转型到销售的角色，我希望通过销售进一步提升品牌的知名度和影响力。
其实每一次遇到的大坎都是对个人全面思维、行动力和视野的一次重大提升，也就是“蝶变”过程。这些坎每积累到一定阶段，就会产生“蝶变”，实现质的飞跃。
金智洢：挑战固有思维是很痛苦的。我以前和frog合作，投入了180万做设计，为我们提供了非常出色的设计方案。但把它放到我们的卖场时，会发现效果并不如预期，因为我们的卖场不够高级，不匹配。这个认识过程非常痛苦，尽管我们已经投入了大量资金并聘请了专业设计师，但最终的效果并没有达到我们的期望。
在这个阶段，首先需要的是一种内心的主动改变，这个过程对专业素养的要求更为严格，对思维模式和各方面能力的要求也更为苛刻。这确实类似于经历一个从茧到蝶的转变过程。荷田水铺在发展至今的过程中，也一直在面对各种挑战，例如今年市场上突然涌现了许多与我们类似的品牌，它们的发展势头同样迅猛，这就让我们不得不思考是否会被它们超越，我们应该如何实现更快速的发展，应该将精力集中在哪里，资金是否能够得到保障？这些问题始终伴随着我们，特别是作为创始人，这种压力和担忧的感受是更加难受的。
过去，可能只需负责管理设计团队，这相对来说比较简单。然而现在，作为创始人，我还需要管理销售团队、运营团队和供应链团队。面对这些我不太熟悉的领域，我既要深入理解它们的底层逻辑，又要学习并掌握这些领域的专业知识。
门店看起来是一件有钱就可以做的特别简单的事情，但实际上它涉及到许多专业的方面，要想真正经营得好并不容易。门店管理中包含了大量的细节，对我们的能力要求极高。作为管理者，我必须具备敏锐的问题洞察力和有效的解决问题的能力。正如蝴蝶在展翅飞翔前必须经历艰难的破茧过程。
童慧明：荷田水铺在中式茶饮中闯出了一个全新的赛道，并且成长又非常的快，一定会有很多人把它作为追赶的目标。但作为跑在最前面的品牌就需要探索适合自己的目标，这中间的压力和挑战是成指数级增加的。
金智洢：荷田水铺始终保持着明确的发展方向和战略规划，我们秉承"以终为始"的理念。我们未来一定要成为这个行业的第一品牌，我们对于趋势的把控和对前进路径的把控都是比较积极的。面对挑战，特别是在团队管理上，我们需要确保在目标明确的前提下，团队能够跟上发展的步伐，这是我们目前努力突破的关键点。
随着企业规模的不断扩大，从数百万到数千万，再到数亿、数百亿，每个发展阶段都需要引入更高层次的人才，这是一个持续迭代和更新的过程。虽然我们一直在紧随发展的步伐，但这本质上也是一个优胜劣汰的过程。创业就如同一场马拉松，考验的是持久力和耐力，在发展过程中跟不上节奏可能就会被淘汰，是很残酷的。
为了打造行业第一品牌，我们对人才的要求特别高，我们的团队始终保持积极向上的状态，共同成长，不断自我革新。我们也在持续引进新的人才，要做踏实稳定的品牌，就需要花费更多的心力和精力，这并不是一个小生意。
童慧明：在高校教书几十年的道路上，非常明确的可以看到：
首先，中国现在的设计教育不太能够培养出金总这样能力非常完备的人才，设计教育系统中缺少很多能力的培养。随着学生毕业后在行业中的时间增长，五年、十年、二十年，经历的越久会看教育中缺失的东西就越来越多。这些新的知识、对新领域的认知在高校期间是不可能补齐的。所以，假如培养一万个学设计的学生，最终能够成为具备优秀设计师基因的创始人，是万里挑一的。
其次，当学生从学校步入职场，最初能设计出一款成功的产品会让他们感到巨大的成就感。然而，随着时间推移，设计了多款成功的产品，但会逐渐意识到单纯的产品成功并非终极目标。正如金总所提到的，即使投入了180万进行设计，但当产品置于卖场时，并没有展现出预期的高端效果，原因在于卖场的环境并不适宜，产品与场景之间缺乏协调。许多朋友也向我反映了类似的体验。
更深入的来讲，其实设计在企业中能够发挥多大的作用，应该发挥什么样的作用？目前，很多设计驱动型品牌的创业者都在用实践回答这个问题。只有通过创立一个全新的品牌，他们才能够真正掌握创新的话语权，根据自己的愿景逐步推进，并在这个过程中坚持长期主义的理念。
如何理解设计领导力
童慧明：在国内，传统上的设计管理是一项高度专业化的工作，主要集中于如何高效地管理产品创新和设计团队，以实现创新效率的最大化。然而，设计领域的专业人才还很难影响到企业的顶层战略决策，原因在于设计的专业人才在企业中的话语权没有触达到最高层。
通过我们的研究发现，过去不到十年，关于设计领导力的探讨才开始逐渐热情，Dropbox一家非常优秀的科技企业，他们的设计副总裁提出过一个非常到位的观点——“设计领导力≠设计管理力”。
这是不同层次的研究，设计领导力的核心在于企业CEO对设计价值的认知程度，以及他参与设计创新的深度。对于企业创始人来说，情况可以分为两种：一是设计师背景的创始人在这个问题的认知上不存在任何障碍；二是非设计师背景的创始人则需要通过学习过程来提升对设计领导力的认识，这通常需要与设计师进行深入的交流与合作。最典型的例子就是乔布斯和乔纳森·埃维（苹果公司的前首席设计官），乔布斯每周都会有几个中午到埃维的设计工作室和设计师们一起吃午饭，现在看来，作为苹果CEO的乔布斯实际上在学习设计师的思维方式，学习设计师看待用户看待产品的视角。杰出的设计师成为企业CEO 非常好的伙伴，设计可以触达到整个公司非常重大的决策，拥有重要的话语权，这时企业中的设计领导力就形成了。
金总作为创始人和CEO，除了产品的研发之外，要对整个企业全盘负责，包括效率和营收，以及团队成员的收益。这个过程中，就不是过去做设计师时相对单纯的情怀，而变成了更高层次的情怀——成就一个成功的品牌。
通过上次实地调研，我们发现荷田水铺也在慢慢培养一些年轻设计师，赋予他们更多的责任，在设计上的工作未来可能由年轻一代来主要负责。而金总则将经理更多的分配到其他业务的管理中。
金智洢：最初，我在管理领域也进行了深入研究，探究了Samsung、LG、Sony等公司的设计理念、团队结构和逻辑联系。在进行设计管理时，我们借鉴了他们的优点，并结合自身的实际情况，形成了独特的架构和流程。我们有时会发现，专业技能最强的设计管理者并不一定是最优秀的，但专业人才往往不太擅长做管理，所以将两者进行很好的融合并不容易。
对于设计领导力，我认为设计师必须具备开放性思维，一定是复合型人才。如果设计师局限于狭窄的思维模式，即便他们有出色的审美，最终产出的产品也可能不符合商业市场需求。因此，我们需要拓宽视野，与不同专业背景的人交流合作，汇聚各方优势于一身，塑造自己成为复合型人才。这个过程需要沉淀，同时也需要敏锐的眼光能够看到底层的逻辑。
童慧明：这个过程也可以看出来对设计人才的要求也是一个渐进过程。
最初，设计行业倾向于培养专业深度极高的学生，也形象的称为“竹竿型人才”。
大约十多年前，随着整合创新理念的提出，一些高等教育机构开始意识到单一深度的局限性，转而倡导成为"T型人才"，即在深入自己专业领域的同时，也要拓宽横向知识面。
随后，在设计人才教育领域，又进一步提出了"Π型人才"的概念，这要求人才在自己的专业领域有深入的研究，同时对另一相关领域也有较深的掌握，并且能够灵活地连接新兴专业的可能性，例如设计和市场、设计和结构工程的关系。
几年前，在珠海的一个设计论坛上，LG集团设计中心的首席设计官Kun-pyo Lee分享了"梳型人才"的有趣概念。金总实际上已经在不知不觉中成长为梳型人才，因为他在运营企业的过程中，对业务链的每个环节都展现出了专业性，对梳子的每一根齿都有一定深度的了解，这样才能有效地统筹和管理这些环节。
随着各个行业的竞争越来越激烈，对人才知识的多面性要求就越来越重要，对新知识的渴望和学习能力就变得很重要，将来胜出的一定是对若干个领域都能融会贯通的人才。
设计驱动型品牌的共性
童慧明：我们研究过的设计驱动型品牌，有一个非常强的共性：真正透彻的理解用户需求和用户痛点，然后用创新的方法整合各种资源，包括技术资源、资金资源和生产制造资源，最终向消费者提供令人“尖叫”的、耳目一新的产品，这是设计驱动型品牌最核心的目标。品牌和产品之间是融合为一的，如果没有持续推出的能够引领市场的创新产品，这个品牌也不可能牢固。我看到的所有设计驱动型品牌都是在这个方面努力往前拓展。
现在回看BDDWATCH研究的案例，品类跨度还是很大的，包括制造业、装备类、大国重器等等。我们都可以看到设计驱动和设计思维在这些类型的企业中都能够释放出应有的创造力，其关键在于，企业决策者对设计创新的认知能够达到什么高度，能够组建出什么样的团队。
金智洢：我们常常与发达国家进行比较，以发现自身的不足之处，就经常会提到科技、人工智能、数字化、算力等等，但很少会提到品牌，而品牌恰恰是我们真正缺失的很核心的竞争力。中国制造在过去几十年已经发展的非常强大，可是中国品牌在各个领域都没有呈现出特别优秀的品牌。大多数情况下我们选择中国品牌还是因为性价比，而不是因为它真的足够好，这是我们国家真的需要重视的。
制造的利润是非常低的，富士康给苹果做代工只有3%-5%的利润，很多工厂能够做到5%已经算是高利润了。然而，品牌所能带来的利润空间却是巨大的，奢侈品行业的利润率可以是成本的数百倍，消费者依然愿意为其买单并追随其品牌。这清晰地展示了品牌所具有的巨大影响力，它可以说是国家非常重要的战略支撑。在任何行业中，品牌都是非常重要的一环。
作为设计驱动型品牌，我们的优势在于：
对趋势的把控：我们相比技术型企业有更强的敏锐度，可以看得更远。
对生活方式的理解：我们之前为一家公司设计过一款空调，该企业之前的年销售额未曾超过4000万元。我们根据用户的生活方式和家居环境进行专门匹配的设计。结果在那一年，这款空调的销售额就一举突破了三亿元，直至今日，这款空调在市场上的销售依旧十分可观。
整体完备的突出性：设计驱动型品牌对生活方式的理解更加深入，更清楚哪些产品适合匹配特定的生活风格和人群特征。同时对于品牌定位、产品呈现、视觉识别系统、服务设计等方面，在这些方面我们要领先于技术型企业，对自身提出更高的要求，这些要求一定是完备的，不是仅有单一突出优势。
之前小米刚出来的一段时间我们非常推崇爆款，这种爆款思维本身是正确的。但爆款需要可持续，需要不断的迭代和更新。否则，品牌迟早会失去生命力。
童慧明：爆款概念还是属于产品层的概念，真正能够行稳致远的还是品牌。品牌的打造必须是长期主义，英国有句古话：“一夜之间可以造就一个百万富翁，但是要培养一个贵族却要三代人的努力”被多次引用在品牌的打造上。
从品牌和消费者之间的关系来看，消费者心智的认知是通过产品来了解，但最终能够长期追随并大量复购是因为在他们心目中这是一个可以信赖、引以为豪的品牌，只有到这个地步的时候，品牌才真正能够站得住。
设计驱动型品牌很大的优势就是对用户痛点的洞察、捕捉和解决问题的角度，区别于其他类型的企业。比如，技术驱动型企业更加倾向于用很高的技术参数来提供很多的功能，但长期来讲，对很多消费者来说这是不重要的，真正关键的在于能够真正提供的价值。
设计驱动型品牌的一大优势就是对用户痛点的洞察、捕捉和解决问题的角度，这与其他类型的企业有所区别。例如，技术驱动型企业可能更专注于利用高技术参数来提供丰富的功能，但从长远来看，对许多消费者而言，这些并非最关键的因素。真正重要的是品牌能否解决用户痛点，提供有价值的方案。
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文字整理 / 编辑：李迎
审稿策划：郭丽丽
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