产业园区是推动地方经济发展、实现产业调整和升级的重要载体，对促进区域经济高质量发展发挥了重要作用。面对经济发展不均衡、产业竞争加剧、招商引资新政策等形势，产业园区发展必须与时俱进。2017年，《国务院办公厅关于促进开发区改革和创新发展的若干意见》（国办发〔2017〕7号）提出，“各类开发区要积极推行政企分开、政资分开，实行管理机构与开发运营企业分离”，对产业园区创新发展提出了新思路、新要求。
在产业园区发展过程中，通过设立园区开发平台，承担融资、建设等任务，对于产业园区的发展发挥了重要作用。但是基于原有体制机制等多方面因素，园区平台的发展也面临许多挑战。在此情况下，探索“管委会+公司”模式，厘清政府与市场边界，形成政府引导、市场配置的开发运营管理体制变得尤为重要。在实践中，很多地方对“管委会+公司”的内涵、边界、运行机制等认识不清，没能实现很好的转型和可持续发展。2023年，国办发〔2023〕35号文针对不同类型的企业将将实施差异化的融资政策，未能实现产业化转型的园区平台将面临市场化融资及经营的多种困难。新时期，需要深化“管委会+公司”模式的实践探索，推进体制机制的改革，实现园区的高质量发展。
一、“管委会+公司”模式内涵及实践
“管委会+公司”模式是基于实践探索提出的，重点是推动管委会的行政体制机制改革与公司的市场化经营改革，打造“有为管委会+专业公司”的运行模式，推动政企分开、强化政企合作，实现整体效能的大幅提升。近年来，多地积极探索、推进“管委会+公司”创新、改革，取得了明显成效。
表 地方“管委会+公司”相关政策
表 地方“管委会+公司”改革实践
“管委会+公司”运作模式的高效运行，需要推动两方面的改革创新：一是政府体制机制改革，剥离管委会的开发、建设、运营等市场化职能，使得管委会真正聚焦在规划、政策支持、服务等核心职能上；二是园区国企平台的主动转型发展，建立新战略、提升资产规模、增加经营收入，推动产业化投资，实现市场化可持续融资。
图 “管委会+公司”模式改革提升
二、“管委会+公司”模式下的政府机制改革
在“管委会+公司”模式中，管委会的角色定位发生了变化，不再是传统意义上的“全能政府”；而是积极“瘦身”，聚焦于核心职能的“有为政府”。
（一）强化规划引导，提升资源配置效益
以往模式下，管委会缺少统筹规划意识，顶层设计薄弱。新形势下，管委会要重点强化规划引导，资源配置等的统筹工作。园区的整体定位和规划极为重要，这是园区发展的顶层设计，对于管委会来说，要做好以下工作。
（1）从资源挖掘、资源配置视角，统筹推进主体功能区规划、城乡体系规划、土地利用规划、环境保护规划等各类规划的衔接融合，充分实现资金、资产、技术、土地、政策等资源，充分实现资产配置的价值最大化。
（2）重视产业规划和招商规划，明确产业定位、产业发展规划、产业链招商图谱、产业招商策略及计划等，为园区产业功能发展提供明确引领。
（3）高度重视营商环境的打造，做好营商环境的优化，创新体制机制，持续完善市场准入、公平竞争等制度。立足为企业办实事，构建科学完善的营商环境评价体系，针对问题加快营商环境整改，持续优化营商环境。
根据2024年3月1日起施行的《河南省开发区高质量发展促进条例》规定，开发区管理机构应当组织实施开发区发展规划和政策措施，包括组织编制、修改、实施本开发区发展规划；组织编制产业发展规划，统筹产业布局；制定招商引资政策措施，搭建招商引资平台，开展招商引资工作；建立健全创新创业制度，搭建招才引智平台，加强创新资源集聚，构建创新创业服务体系；等等。
（二）注重经济事务管理，优化职能配置
以往模式下，管委会过多介入社会事务与市场化工作，工作效率不高。新形势下，管委会要更加注重经济事务管理的发挥，优化职能配置；将社会事务管理权移交给属地政府，确保社会服务更加高效；园区市场化投资和运营服务则交给专业的公司来运作。管委会负责园区经济运行、工业经济发展、产业集群、转型升级、科技创新、数字经济、企业固投、争资争项、园区升级、智慧园区等工作。
近年来，山东省各市区的经济技术开发区审时度势，纵深推进“管委会+公司”改革。其中，青岛开发区管委会为平台公司提供相应的业务指导、行政审批、项目推进等方面的管理与服务，平台公司（经控集团）下设的开投、招商、园区运营管理、国际贸易、金融投资等6家子集团，与管委会紧密融合，共促开发区发展。
（三）推进投融资机制改革，构建市场化合作关系
之前，不少园区管委会对园区平台公司的定位，异化为简单的资金关系、建设关系等。近年来，政府投融资体制改革工作愈发深化，43号文规定企业事业单位不得替政府举债；35号文规定融资平台只能借新还旧且不包含利息，不能新增融资；政府投资条例坚持有所为有所不为，确保政府投资聚焦重点、精准发力。在新的改革背景下，园区管委会与企业之间需要构建市场化的契约关系及结算机制，园区开发平台以市场化的主体而非“准政府职能部门”的身份与管委会展开合作。
在此过程中，要重点关注承接方式的合规性，避免引发新增政府隐性债务的风险。平台公司通过PPP、政府购买服务等市场化方式参与政府项目，PPP新机制115号文鼓励符合条件的国有企业通过特许经营模式规范参与盘活存量资产，形成投资良性循环。2024年1月10日，浏阳市文化旅游产业发展有限责任公司中标浏阳市民政局的浏阳市全域养老服务能力提升特许经营项目，本项目为政府公共服务存量资产的经营权转让，特许经营权转让费5.68亿元。
（四）完善国企授权管理，强化考核激励机制
推动管委会和公司的授权经营机制建立，界定管委会和公司的权责事项、构建清晰的权责界面，形成边界清晰、分工合理、权责一致的工作体系。赣州高新区制定《赣州高新区管委会授权高新投集团权责清单》《高新投集团承接赣州高新区管委会具体业务清单》，梳理管委会原有可市场化运营和可由政府购买服务的功能，并根据管委会对高新投集团的管控需要，明确管委会对高新投的授权放权程度。
原有传统模式下，对国企平台绩效激励不科学，企业经营动力不足。新形势下，对国企开展经营绩效考核工作，强化市场化的考核导向，根据企业功能定位、发展目标和责任使命，兼顾行业特点和企业经营性质，明确不同企业的经济效益和社会效益指标要求，制定差异化考核标准。强化考核分配正向激励，探索价值分享机制，推动经济增加值与任期激励和中长期激励紧密挂钩，更好激发企业价值创造的内生动力。
三、“管委会+公司”模式下的园区平台高质量转型
图 园区平台高质量转型
（一）战略重构
早期国企平台被视作职能部门，主要班子成员一般纳入当地政府组织体系管理，由政府直接任命，部分地区甚至由当地财政、建设部门负责人兼任。在实际运作中，基本上按照政府指令办事，行政化干预过多，导致经营运作的效率和效益较低。投资方面，企业被动性投资为主，长期承接底收益性政府项目，投资回报难以覆盖成本。融资方面，以地方政府直接信用担保为支持，而不在于投资项目的盈利及现金流。经营方面，以基础设施代建为主要业务，园区运营、产业投资等经营性业务开展不足。管理方面，尚未建立完善的企业管理制度，相关人事安排、财务制度较为传统。
新形势下，产业园区国企平台要从单纯融资建设平台向园区产业运营、产业投资经营实体转型，打造产城服务综合运营商的新定位。“产城服务综合运营商”，是指围绕园区总体发展目标和发展规划，结合园区整体发展需求，通过发挥企业产业优势和资源优势，以市场化运作方式为主来参与园区建设、运营及产业投资，在推动园区可持续的发展下实现企业自身的健康发展。
表 典型园区国企平台战略新定位
产业园区国企平台的新定位需要在投资、融资、运营及管理上有改变。投资方面，以实现企业价值增值为核心，追求项目投资平衡和回报率。融资方面，追求融资与资产的匹配性。经营方面，注重专业化经营，打造板块协同的业务模式。管理方面，提升科学化管理水平，加强品牌化建设。
图 “管委会+公司”模式下的战略升级
南京高科股份有限公司（简称：南京高科，股票代码：600064）成立于1992年8月，在成立之初，公司便承担起南京经济技术开发区早期土地开发和基础设施建设的职责。1997年5月6日，南京高科在上交所挂牌上市，乘着上市的东风，公司积极投身南京经济技术开发区基础设施建设，成为开发区最主要的建设者和配套服务提供商。
2003年，随着新港片区开发建设工作的基本完成，南京高科逐步确立了“城市运营商和价值创造者”的战略定位，集中资源发展房地产、市政及股权投资三大主业。2015年，南京高科积极探索产业转型升级，完成了“南京高科、高科新创、高科科贷、高科新浚”四大专业投资平台的搭建，并实现投资收益约8.12亿元，同比增长68.49%。截至2023年12月31日，总资产372.83亿元；2023年实现营业收入47.33亿元。
（二）业务升级
在产业园区发展早期，国企平台业务结构相对单一，主要是在地方政府授权支持下，开展土地开发整理、棚户区拆迁改造、公益性基础设施、厂房、写字楼、人才公寓、住宅等的建设，难以形成有效的资产积累，收益很少，利润率极低。
目前，交易所通过“335”指标体系，要求城投类收入低于30%等，来引导城投公司产业转型，园区国企平台势必要加速市场化业务的升级。在政府债务管控的背景下，国家推进平台公司分类管控、差异化融资，为更好地适应产业园区发展需求，平台公司改变原有的业务结构，强化产业打造及优化发展，提升自己的业务及现金获取能力。
1、推进政府业务市场化
园区平台公司承接的政府项目具有公共性、公益性等非盈利属性，项目本身的收益率较低。政府通过土地、载体的低价出租出售等吸引招商，园区国企平台与政府之间的业务无法实现市场化结算，进而企业无法实现市场化经营。
随着产业园区国企平台谋求高质量市场化转型，需要重新构建与政府间业务关系，即通过与政府方重新签订合同或协议以构建市场化经营结算关系，将原有的增加注册资本金、资产注入或财政补贴方式逐步转变为经营性收入。园区国企平台需要创新投融资机制，通过项目重构、主体重构及模式重构来实现对政府业务的有效承接。
以园区招商业务市场化为例，将政府内部职能部门负责的招商工作，交由专业招商公司来承担。广州发挥国企平台作用，推动城建和招商相互促进，开发区下属国企——科学城（广州）投资集团有限公司实施“两手抓”战略，一只手抓城市开发建设，开展临港总部经济区、文化中心地块等土地收储和项目开发；另一只手抓新一代信息技术产业招商，通过招商引资、投资建设、参股合作、自主投资开发等方式，协助广州开发区管委会引进了粤芯芯片、LG化学偏光片、京信通信5G产业园、联通沃音乐总部等项目。
2、加速市场化业务升级
产业园区呈现出来的新特点，对于园区类国企平台在资产管理、运营能力、产业投资及引导能力等方面提出了新要求。以业务经营单元的价值成长为核心目标，构建具备竞争优势的业务组合，有所为有所不为，实现高质量的业务经营。
图 园区开发与平台业务
表 园区平台业务升级
上海张江高科技园区开发股份有限公司（简称：张江高科，股票代码：600895）成立于1996年，作为园区平台公司，张江高科最初将地产开发作为自己的主要业务。2014年，张江高科提出“科技投行”战略，以“新三商”作为新的运营模式全面拥抱产业投资，即科技地产商—园区综合开发、创新服务商—创新服务、产业投资商—产业投资。2023年公司营业总收入20.26亿元，其中园区综合开发营收20亿元，创新服务营收0.13亿元。2023年，公司投资收益3.02亿元。
另外，园区国企平台的业务增长与商业模式有巨大关联，好的商业模式能够克服行业的劣势，产生巨大竞争优势，带来更大的业务成长。园区国企平台积极探索商业模式创新，对企业运行的核心价值要素进行设计、优化，形成具有独特核心竞争力的运行系统，有助于实现业务价值最大化。包括综合能源服务模式、城市管家模式、智慧停车模式、建筑施工产业链模式等。
苏州中鑫新能源有限公司是苏州中方财团能源板块的运营主体，成立于2016年4月，是园区首家以新能源业务为主营的国有控股企业。中鑫新能源以“综合智慧能源服务商”为发展定位，致力推动能源消费低碳化转型，让清洁能源惠及千企万户。公司专注投资运营分布式光伏、风电等新能源项目，并面向电力用户开展储能、配电、售电、充换电和节能等基础用能服务，着力打造“光伏+”综合能源服务业态，同时可为客户提供能源规划、能源数字化等定制化一站式服务。中鑫新能源还积极开展“双碳”业务，为企业、为区域持续提供碳资产和碳风险的管理服务，助力产业绿色转型和地区绿色发展。
（三）资产整合重组
产业园区平台在早期总是作为产业招商的配套，产业园区国企平台虽然总体上资产规模较大，但经营性资产不足，总体资产收益水平偏低。根据监管要求，涉及隐债主体，即35号文下的“3899名单”内的主体，均不得新增融资，仅能借新还旧。交易所通过“335”指标体系要求城投类资产低于30%。因此，通过实施资产整合重组，是增加园区国企平台的经营资产占比的快速、有效举措，具体包括资产整合性注入、资产合并性重构、资产价值性盘活等。
表 产业园区国企平台存货、固定资产占比情况
1、资产整合性注入
资产整合性注入，就是需要对城市已有的资源及开发形成的新资源进行辨别资产化，透过构建合适的模式及交易结构，将其注入到城投企业资产负债表中，从而有效提升企业资产规模及业务经营能力。
图 四资运作
（1）城市经营性资产注入。将管委会所拥有的保障房、商铺、写字楼、厂房等可经营性资产，整合注入到园区国企平台。
表 部分地区将公租房资产划转城投企业
（2）城市市政性资产注入。燃气、污水处理、固废、环卫、垃圾处理、公交客运、发电厂、充电桩、停车位、综合管廊等是城市运营中不可缺少的组成部分，具有稳定的市场需求。国企平台注入此类资产，可获得稳定的收益。并且，随着城市化进程不断加速，此类资产所涉及到公共事业未来在提质增效方面还有较大空间。
2002年，苏州工业园区管委会以苏州工业园区公用事业发展有限公司为基础，整合园区水务、燃气、热电等公用事业源厂资产，组建了苏州工业园区市政公用发展集团有限公司。2003-2005年，公司国有股东及中新集团陆续将园区内供水、污水和燃气等市政公用管网资产注入公司。2023年，公司更为现名“中新苏州工业园区绿色发展有限公司”，进一步明确定位，聚焦发展方向和目标。
（3）城市资源性资产注入。推进矿产资源、林业资源、采砂采石等城市资源性资产的注入。此类资产往往具有较大增值潜力，伴随着市场需求不断增长，这些资源的价值可能不断提升，从而为公司带来长期稳定的收益。
乐山高新投资发展（集团）有限公司，成立于2001年6月，是乐山国家高新技术产业开发区重要的基础设施建设主体及乐山市市属唯一的工业投资主体。公司砂石开采权包括河道内开采和河道外开采。河道外开采权由政府单位直接划入公司；河道内开采方面，针对部分重点工程，由乐山市政府直接配置相应河道内开采权给公司针对竞拍取得的砂石开采权，公司在取得后按竞得量支付拍卖价款，同时申请办理开采许可证。
（4）城市权益性资产注入。推动上市公司股权、商业银行股权等权益性资产的注入。具体包括：将股权以账面值无偿划转方式注入平台公司；或者将股权以评估值投入到平台公司。
2021年11月18日，广州珠江实业开发股份有限公司（简称：珠江股份，股票代码：600684)）接到《关于将广州珠江实业开发股份有限公司4.52%股权无偿划转至广州市城市建设投资集团有限公司的通知》（穗国资资本〔2021〕8号），广州市国资委将其持有的公司4.52%股份（38,569,408股）无偿划转至广州市城市建设投资集团有限公司。
（5）城市数据类资产注入。2023年8月21日，财政部会计司印发《企业数据资源相关会计处理暂行规定》明确表示自2024年1月1日起，数据资源被视作一种资产纳入财务报表。城投企业在获取数据资源后，结合市场需求和数据资产特点探索更多增值服务，最大化利用数据资产获取收益，增加企业营收规模。
天津临港投资控股有限公司，成立于2007年5月，是天津港保税区临港区域唯一的投资开发和国有资本投资运营管理主体。临港控股依托下属天津环投数字科技有限公司的业务优势，梳理区域内的通信管线，并通过多年通信管线运营经验及数据基础形成了“天津港保税区临港区域通信管线运营数据”数据资产。同时，临港控股又根据天津临港港务集团所掌握的部分进出口货物品类、频次的数据，基于通用大模型形成“临港港务集团智脑数字人”数据资产。临港控股通过该两项数据知识产权证书，获得1500万元人民币的银行授信。
2、资产合并性重构
（1）主体合并重构
35号文将地方国有企业划分三类并且实施差异化的融资政策，在此背景下，有必要构建不同运作主体，策略性对公益性资产、经营性资产、各专业性资产进行差异化管理，提升资产运营效率，打造符合国家投融资政策的主体，实现更加灵活的多主体布局。未来，地方平台公司数量将大幅缩减，区县甚至只保留1家融资平台公司。
图 主体合并整合
2020年10月，陕西省《关于加快市县融资平台公司整合升级推动市场化投融资的意见》（陕发改投资〔2020〕1441号）“除西安市、西咸新区外，原则上市级平台不超过4家，国家级开发区平台不超过3家，省级开发区和县（区）级平台不超过2家。2019年一般公共预算收入少于2亿元的区县原则上只保留1家平台。”
（2）业务合并整合。即根据业务发展战略，通过拆分、剥离、合并、收购等方式，打破原有的利益链条，提高业务规模及专业化程度，提高企业在市场中的一体化竞争和专业规模化竞争。
图 业务合并整合
根据《大亚湾开发区属国有企业整合重组总体方案》（惠湾管函〔2020〕19号），重组整合惠州大亚湾城市开发建设投资集团有限公司。为体现关联产业规模化效应，以惠州大亚湾新城市建设投资有限公司为主体，将惠州大亚湾润华旅游开发有限公司、惠州大亚湾投资控股有限公司两家区属建设开发性企业的资产资源注入，作为其下属二级子公司。整合重组后，旗下重点打造三大战略业务板块：城市基础设施开发板块、休闲旅游开发板块、城市配套服务板块。
3、资产价值性盘活
资产价值性盘活，园区国企平台通过委托经营、股权合作、资产上市、公募REITs等交易，对国企平台的现有资产进行盘活，实现资产价值的增加及业务经营收益的提升。
（1）委托经营。园区国企平台对于技术难度大、专业性强的酒店/旅游等经营性项目，通过委托管理方式，交由专业第三方实施，来提高管理品质与经营效益。
2020年3月31日，梧州市城建投资发展集团有限公司完成并购梧州江滨国际大酒店后，将委托广州白天鹅酒店管理公司作为江滨酒店的经营管理方，要把该酒店建设为住宿、餐饮、会议、购物一体化的休闲生活场所，以及面向广西乃至世界的展示窗口。
（2）股权合作。园区国企平台自身具有一些经营性资产，但自身在对资产的开发、经营上能力不做，通过股权合作（混改）可引入优质经营单位，实现资源的整合及优质资产的再配置，通过合作的能力注入实现资产的升值及收益的增加。
上海临港经济发展（集团）有限公司，是临港新片区开发建设的主力军、重点区域产业升级和城市更新的重要参与者。近年来，临港集团智慧园区和数字化转型方面积极探索。2020年，临港集团子公司——上海临港现代物流经济发展有限公司，与上海美华系统有限公司、上海宝桢通信息技术有限公司的合资设立上海临港智云物联科技有限公司。临港集团通过股权合作形式，充分发挥第三方公司的系统、技术等优势，在智慧物贸领域取得卓越成绩。
图 上海临港智云物联科技有限公司股权结构
（3）基础设施公募REITs。目前园区国企平台存在资产负债率高的状况，通过基础设施公募REITs能实现资产的现金盘活，化解债务，提升对优质资产的再获取。目前公募REITs试点行业主要包括交通、能源、生态环保、仓储物流、园区、保障性租赁住房等领域。
苏州新建元控股集团有限公司是苏州工业园区所属大型国有企业，专注于区域综合开发、产业载体等的建设与运营管理。2021年6月21日，公司成功发行了东吴苏园REIT。基金初始募集资金为34.92亿元，基金份数9亿份，发行价格3.88元。战略投资者、网下投资者和公众投资者占比分别为60%、30%和10%。通过发行REITs盘活资产，打通了重资产退出渠道与循环发展模式，助于公司重资产变现获得市场资金注入，实现持续投入更新。
图 东吴苏园REIT架构
（四）资本运作
此前，园区国企平台以贷款融资和债券融资为主，缺乏股权融资等，运作形式较为单一。新形势下，园区国企平台需要从以融资为主导的原债务运作，走向以价值为导向的资本运作，实现国有资产保值增值，从而能够助推国企平台实现转型目标。转型新形势下的资本运作聚焦在上市、并购、混改和基金的运用。
1、上市
打造上市平台是园区国企平台掌握资本市场有效方式、倒逼自身规范管理和市场化创新的关键一步。上市作为打通企业股权融资市场化通道的主要资本运作方式，能促进国企平台结构优化、信用优化、管理优化的全面提升。通过上市平台在资本市场融资“造血”，再以开发区纵深进行产业培育、产业孵化“输血”，形成开发区母体向上市公司输出优质产业项目，上市公司通过资本市场融资支持开发区产业培育的良性互动。
上海市北高新（集团）有限公司（以下简称“市北公司”），初期作为市北高新园区的主要投融资及建设主体，主要负责园区的开发建设工作，并配合完成相关招商引资任务。随着园区的建设发展及转型，公司通过市场化业务上市逐步实现转型。2009年12月，市北公司将成熟的工业用地园区产业载体开发经营业务无偿划入上海开创企业发展有限公司（以下简称“开创发展”）。2012年8月开创发展借壳上海二纺机股份有限公司（以下简称“二纺机”）完成上市，借壳上市完成后，二纺机更名为上海市北高新股份有限公司（简称：市北高新，股票代码600604），通过上市提高自身融资能力、壮大自身经营资产规模。
2、并购
产业园区担负着产业调整升级、聚集创新资源、培育新兴产业等重要使命。园区国企平台作为产业园区的重要开发运营主体，通过并购可进一步提升行业集中度，发挥整合资产资源、优化业务结构、提升业务竞争力的作用。对于企业目前涉及的领域，可积极通过并购方式来做强做大，对于新涉及领域，在短期依靠自身难以快速切入的情况下，可通过并购的方式进行。
河南航空港投资集团有限公司，由郑州航空港兴港投资集团有限公司于2022年9月改组而来，是港区区域开发为的重要主体。2019年6月，公司全资子公司兴慧电子拟收购合众思壮9.7%股权，拟认购实达集团1.24亿股股票。公司入主合众思壮、实达集团，一是出于推动新兴产业落地航空港试验区及河南省区域产业发展需要，二是增强自身竞争力，有一定转型目的。本次交易完成后，合众思壮将发展“云+端”时空物联应用示范区，在航空港打造智慧城市产业集群，奠定河南北斗产业的发展基础；实达集团的通讯设备、物联网布局也将得到有力支撑。
3、混改
新形势下，园区平台公司作为“产城服务综合运营商”，面临着公司业务向市场化转型、高质量发展转型等重要任务。通过混改能有效快速补齐公司短板，着力培育核心竞争优势，实现国有资产保值增值，提升城市运营服务水平，创新业务发展模式等。
商丘市虞城高新区国有公司通过与民营资本股份制合作，成立多家混合所有制公司，开启了民营资本参与产业发展平台（专业园区）建设的新路径，既充分发挥了国有或国有参股公司优势，提高了在政策性资金、金融机构贷款、专项债券等方面的资金利用效率，又用有限的政府资本撬动了社会资本的投入，极大地缓解了资金不足的困境。
4、基金
园区国企平台作为园区发展的重要开发者、产业发展的重要推动者，在新发展机遇下，积极拥抱产业投资、促进园区企业成长。基金投资是一种间接投资方式，以专业化的管理施行专业化投资，提升投资运作水平。基金具有专业化特征，能够整合不同风险承受能力和投资目标的投资者参与，实现更加灵活的治理安排。
盐城东方投资开发集团有限公司，成立于2003年7月，主要服务盐城经济技术开发区经济和社会事业的发展。2017年以来，集团紧扣国家级盐城经开区“汽车、新能源装备、电子信息”三大主导产业，重点围绕一批科技型、效益型、成长型优质项目和公司，开展以基金类和股权类为主的市场化投资。截至2022年6月，集团累计投资总额约66.16亿元，先后实施汽车、半导体等产业投资项目41个。
（五）管理提升
产业园区平台公司是产业园区投资建设运营的市场主体，根据建立中国式现代化新国企的要求，应推动市场化经营机制建设。市场化下的管理提升是国企平台推进提质增效、破解当前管理瓶颈、应对新时期新挑战的重要措施。其提升内容主要包括治理结构提升、集团化管控、人力资源建设、企业文化建设、品牌建设等方面。
表 管理提升的内容
陕西西咸新区发展集团有限公司成立于2011年，是区域开发建设和打造秦创原创新驱动平台总窗口的主力军。近年来，集团不断完善中国特色现代企业制度，企业治理能力持续提升。2020年完成内控体系建设，在公司治理、战略管理、财务管理、人事管理、投资管理等方面形成协调统一的制度架构，让各项事务有章可循。2020年以来，集团及各级子公司管理人员中竞争上岗人数占比32.0%，新聘任管理人员中竞争上岗比例达63.2%，末等调整和不胜任退出人数占比3.2%。开展薪酬制度改革，推行全员绩效考核，选择业务高度市场化的西咸新区中和建设有限公司试点推行薪酬总额备案制管理，薪酬与公司经济效益挂钩，充分释放市场主体发展活力。
HOY
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