作者 | 围观群众
一夜之间，宗馥莉成了最强企二代。
当王思聪也消费降级喝起了蜜雪冰城，杨惠妍承认保交楼仍颇具挑战性，刘畅带着深陷亏损的新希望，努力打破“周期的墙”之际——
宗馥莉交出了自己上任以来的首份成绩单：年度业绩预计回到700亿区间，拉齐至十年前，她本人也借此成为新晋女首富。
这意味着业绩至少增长了200亿，成绩好得有些不真实：宗馥莉上任也不过半年，她要在如此短的时间里把控娃哈哈的关键渠道，厘清自己的决策通道，唤醒娃哈哈新人旧人们的狼性，让他们指哪打哪。
若真是如此，宗庆后十多年都没完全实现的目标，宗馥莉半年搞定了。
如果回顾她上任以来的种种波折：身陷内斗风波，甚至一度被“赶出”娃哈哈，这几乎是“不可能完成的任务”。
宗馥莉势必展现了她某些过人之处，但这并不意味着她就是最终的胜者。
不管是尚未平息的内斗，还是横空出世的“赝品”AD钙奶，一切都在预示着——
宗馥莉的下半场战事，才刚刚开始。
半年，200亿，到底怎么实现的？
要找到真相，必须先纠正一个思维误区。
那就是业绩由销量决定，销量由渠道，而非企业最高决策者决定，有渠道话语权比什么都好使。
宗馥莉有渠道话语权吗？
只要稍稍回顾一下宗馥莉在娃哈哈的“奋斗史”，就会发现相当一部分经销商很可能早已追随在她的麾下。
这要感谢达能。
娃哈哈的灵魂并不在娃哈哈本身，而是在那些环绕它的体外公司里，这是宗庆后与达能斗法时布好的局。
2006年，娃哈哈体量增大，需要增资扩产，但遭到了达能董事会的拒绝和拖延。宗庆后心生一计，在娃哈哈与达能的合资公司之外暗度陈仓，成立了一系列体外公司，这些公司在销售渠道、品牌使用上几乎与娃哈哈重合。
早3年成立的宏胜饮料，自然成了这些体外公司的核心。2007年，25岁的宗馥莉进入宏胜饮料管理层。
2010年，宗庆后表示要“再造一个娃哈哈”之际，宗馥莉升任宏胜总裁。此后，宏胜饮料逐步向产业上下游拓展，陆续布局了装备制造、包装印刷、食源配料研发等多个领域，承担娃哈哈至少三分之一的产品代加工业务。
有理由相信，不管主动还是被动，宗馥莉从进入宏胜之后，就开始深度接触娃哈哈的渠道。
2023年，宏胜规模已经十分庞大，有媒体专访宗馥莉之后这样表述：
“从拿地、购买设备，到打造团队、建造厂房......从一条基础饮料生产线开始，宏胜已经完成了全产业链布局......蜕变成为全国布局20多家分公司的大集团。”
所以，作为董事长的宗馥莉可能是稚嫩的，但她在渠道经营上的十多年资历，构成了与经销商的信任基础。
但只有基础是不够的，毕竟宗馥莉对业绩的要求十分激进。据经济观察报报道，在2月业绩暴涨后，娃哈哈下达了非常激进的业绩要求：6月，沈园被要求业绩同比增长要达到60%，7月达到150%……娃哈哈员工透露，在有些地区，娃哈哈在10月份下达了同比超过200%的增长任务。
要完成这一目标，经销商必须全心全力，毫无保留。宗馥莉的号召力，又来自何处？
其一，她深得经销商们的人心，从她在经销商大会上的形象就能看出来：
素色商务套装，有些凌乱的发型——不修边幅的实干家都这样；
逐桌敬酒，酒杯高度低于其他人，甚至经销商喝饮料她喝酒——谦逊平和，颇有乃父遗风；
给经销商发放奖励近亿元，主打一个有钱同赚——良心经商的典范。
更何况，与管理层争斗，一度辞职的她，也很容易引起经销商们的共鸣。毕竟销售人员与后台行政管理层不对付，是任何企业都有的通病。在经销商眼中，她是自己人。
其二，是她解决了经销商们长久以来动力不足的烦恼。
在集团2024年销售会议上，宗馥莉发布了多项重磅奖励政策，对2025年终端建设、新品开发、渠道开拓等工作排名前列的经销商予以专项奖励。
奖励有多丰厚？诸位请参考：2024年，娃哈哈针对业绩增长表现突出的经销商，合计发放奖励近亿元，娃哈哈销售人员整体收入增长30%。相比宗庆后时代主打“均富贵”的“大家长”做派，这无疑是大手笔了。
更关键的是，这释放出了一个明显的信号：
那就是200亿的增长是实打实的销售业务还是渠道压货，其实都不重要，只要跟着宗总，听话就有肉吃。
渠道是宗馥莉的底牌之一，凭借这张底牌，宗馥莉正在对娃哈哈施加更大影响。
近日，据凤凰网财经报道，娃哈哈集团销售部门在10月28日下发2025年经销商协议，其中提到黑吉辽、甘肃、宁夏、北京、山西和内蒙古等12个市场经销商，调整为与杭州宏胜销售公司合作，西藏、青海2省经销商调整为与拉萨宏胜销售公司合作。
你可以说宗馥莉这是在挖娃哈哈的墙角，但也算得上是在“挟渠道以令娃哈哈。”
从这里就能看出，宗馥莉控制娃哈哈的方式，与父亲完全不同。后者靠的是人情义气，前者靠的是更市场化的方式。
某种程度上这是种无奈之举，不管是娃哈哈的股权结构，还是与父亲风格上的迥异，都预示着反对的声音会一直存在。
宗馥莉上任前，娃哈哈的股权分为三块：杭州市国资（46%）、宗庆后（29.4%）和娃哈哈基层工会联合委员会（24.6%）。宗庆后虽然不是大股东，但和蔼待人的中式管理哲学，让工会始终与他保持“一致行动人”的关系，本质上相当于持有54%的股份，拥有绝对控制权。
但宗馥莉很难做到这一点，她上任之际，并未得到父亲的倾力支持。
一个广为人知的例子，是被宗馥莉裁掉的人宗庆后还要再偷偷请回来。客观上讲，宗庆后赢得了人心，但肯定犯了管理上的大忌。在路径和战略上，宗家父女可以起冲突，但在用人及威信上，宗庆后应该无条件支持宗馥莉，而不应成为日后她独立经营的阻碍。
除此之外，在得到宗庆后首肯的传记《宗庆后：万有引力原理》中如是记载，对于宗馥莉的继承路线，究竟是仅仅作为大股东、投资人，还是也作为管理团队领导者，宗庆后一直在反复，并未明确。
这与另一对父子形成了鲜明对比。
褚氏农业前董事长褚时健90岁之际，自感身体每况愈下时日无多，开始主动为儿子褚一斌的接班铺路架桥——尽管在过去四十年里，父子之间常有争斗分歧。
这些举措不但包括对外明确表态褚一斌的接班人身份，还故意压低内部管理人员的薪酬，即便褚橙连续三年实现大丰收，以此来营造下属对自己的不满。
褚一斌接班后，逐步恢复并提高了核心管理人员的薪酬，人心归服，不到半年就稳定了褚橙的局面。
褚橙不是娃哈哈，宗庆后也不是褚时健，但问题就在对比中浮现——宗馥莉上台后，人心以最直截了当的方式投了票。
2024年，宗庆后因病去世之际，娃哈哈的自然人股份在阿里拍卖平台上出现了近50次拍卖，股份数量从5000股到6万股不等，拍卖价格从9万多到几十万元不等。
把松散的娃哈哈变成铁板一块，宗庆后靠的是人情义气的粘合剂，但在经营理念、管理方式、战略方向等方面，宗馥莉始终未能与父亲达成共识，在人事关系上又没有得到父亲的肯定，她只能通过渠道等更加市场化的手段，强行压制反对的声音。
比如宏胜集团的元老，正在成为娃哈哈的重要管理人员：宏胜财务总监洪婵婵兼起了娃哈哈的董事，宗馥莉“心腹”祝丽丹成了娃哈哈系多家企业的法人，宏胜“老人”严学峰成了多家娃哈哈系公司的监事。宗馥莉对渠道的掌控，正在影响集团关键岗位任命。
这或许能解释，同为半年，摸了满手“烂牌”的宗馥莉，却能打出和摸了满手好牌的褚一斌类似的，甚至更好的效果。
而她的另一张底牌，其实是娃哈哈送来的。
娃哈哈和宗馥莉，到底谁更需要谁？
答案出乎大多数人意料，宗馥莉曾表示自己“并不想去继承它（娃哈哈），但可以去拥有它”，相比之下，越走越慢的娃哈哈，其实更需要新药方。
2013年，娃哈哈营收达到783亿的巅峰。此后的好几年里，随着老对手统一、康师傅的步步紧逼，后起之秀农夫山泉、怡宝们的强渠道与强营销进攻，以及新兴品牌元气森林和一众现调饮料门店的出现，娃哈哈年营收下降到500亿元以下，直到2022年才回到500亿区间。
品牌老化严重、渠道了无生气，种种问题让娃哈哈像一头年迈的大象，只能在既定轨道上缓缓移动。
究其根本，宗庆后的时代里，不管是曾经的健力宝，还是漫天飞的营养保健品广告，需求明晃晃地写在了每个人脸上，彼时的娃哈哈口服液，就是宗庆后对这个需求的回应。
但宗馥莉成长于一个产品多于需求的时代，人们的消费行为不再跟随企业“推荐”，因此她必须发掘隐形需求，并加以满足。
请职业经理人也许是这类问题的解法，但又会带来信任上的隐患。对娃哈哈来说，在信任、专业与创新的平衡点上站着的，除了宗馥莉，没有更合适的人选——她既不像某些二代，规矩地走在老爸们的延长线上，不越雷池一步；更不像许多企二代“拿一个小目标去玩玩。”
尝试过、摔过跟头的她，是娃哈哈为未来放出去的一只风筝。
你能看到她的诸多新想法：
推出以自己名字命名的品牌KELLYONE，产品线涵盖蔬果汁、茶饮、气泡酒；
更新那些老掉牙的娃哈哈经典产品们：营养快线彩妆、哈哈粽、AD钙奶雪糕；
携手B站，英雄联盟职业联赛LPL等平台，玩起了大火的跨界，以此打入年轻群体。
......
这些举措并非都取得了预期的效果，此前从没有做饮品的企业做过，但对娃哈哈来说，在不偏离正轨的前提下，有变化就是好事。
而重回700亿的营收区间，至少验证了宗馥莉决策的正确性，也正因此，娃哈哈不会轻易让宗馥莉辞职，谁离不开谁，一目了然。
只是这也成了宗馥莉肩负的巨大压力，日后她如果不能持续不断地以业绩自证，也许将面对这种预期落空带来的巨大反噬。
自证并不容易，娃哈哈周围，始终强敌环伺。
年初那场巨大的舆论风暴，让钟睒睒重拾了对纯净水的警惕，绿瓶农夫山泉强势崛起，对娃哈哈造成威胁；
华润饮料上市之后，怡宝的扩张只会愈发凶猛。
按2023年的零售额计算，在中国包装饮用水市场中，农夫山泉凭借23.6%的市场份额独占鳌头，娃哈哈则以5.6%的市占率屈居第四。
差距主要在一、二线城市，宗馥莉的改革也主要针对这一点，举措包括新增10万个智能冰柜。
但冰柜已经趋于饱和，且竞争早已白热化，留给娃哈哈的空间并不多。而过于老化的产品究竟该向何处进步，至少在目前尚无定论。
外敌难御，另一个意料之外的“家贼”，也向娃哈哈发起了冲锋。
今年7月，宗馥莉辞职风波闹得沸沸扬扬的时候，“宗师傅”也首度进入了大众视野。
这个主打“一代宗师，开宗立派”的品牌，一举一动都带着对宗庆后的“致敬”：
产品布局AD钙奶、茶饮、果饮、包装水及药饮五大品类，配方力求保持70、80后喜欢的经典元素，也迎合90、00后消费者的认同偏好，和娃哈哈AD钙奶的定位几乎完全一致；
渠道架设上，计划在全国设立5个区域性公司和30多个省级公司，推进联营体合作模式；
8月，宗师傅推出了一款在外观上与娃哈哈AD钙奶极其相似的产品。
而如果再深挖下去，会发现它的人员班底构成，几乎是娃哈哈的又一“分裂物”：
宗师傅的董事长吴坚，与宗庆后是老相识。当年杭州成立针对企业降价培训驾教育的“杭商大学”，校长是宗庆后，副校长就是这位；
总裁赵方宸，曾是娃哈哈资深区域经理；
生产方杭州吾尚食品老板倪永康，2001年就已进入娃哈哈，主持牛奶项目开发。
若再深挖其股权关系，会发现一个眼熟的名字，隐匿在层层主体之后：
宗泽后。
没错，就是那个说宗馥莉辞职“是件好事”，“接班娃哈哈不应该考虑如何做大规模，如何赚钱，如何大刀阔斧改变现状”的宗馥莉亲叔叔宗泽后。
这是娃哈哈的又一体外公司，只是与十多年前不同的是，宗师傅的成立大概率并未得到宗馥莉的首肯，它的目的也并非为身处困境中的娃哈哈提供plan b——在宗泽后眼中，宗馥莉是异端，自己才是匡扶娃哈哈的“正统”。
对宗馥莉而言，用市场化的方式上位，也必将持续接受市场的拷打验证。
而对一个家族企业来说，娃哈哈销售业绩能回到十年前，但宗家的管理者们，由此却只能向前了。
一个新时代已然开始，就像人类文明史作家威尔·杜兰特曾如此说道：
“新观念必须经过异议、反对以及轻蔑的研磨，这是对的。这是新观念被允许进入人类赛场之前必须存在的预赛。老年人抵制年轻人，与年轻人刺激老年人，都是对的。经过这样的对抗…才能产生充满张力的创造性力量，才能带来富有活力的发展，才能产生整体隐而不彰的基本统一与运动。”
在这个过程里，除了宗馥莉，谁还能站出来？
参考：娃哈哈需要“营养快线”，《商界》（2024年第8期）
《宗庆后：万有引力原理》迟宇宙
“赝品”宗师傅，要把娃哈哈逼急了，李东阳朋友圈
