想必每一个人都明白，为什么质量信息系统中的质量问题仅相当于所有质量问题的1/10，原因只有一个，那就是问题暴露出来之后，得到的是压力、指责甚至于处罚和责任追究，所以问题还时停留在项目层级，知悉的人员少，因此在问题处置过程中知悉范围也会被最大化地缩减，一般也会将专业排除在外，这样一来，就会出现几个人水平代表整个专业/组织水平的情形，如果恰巧这几个人是这个专业的执牛耳者还好，如果不是，那么就会引入无穷无尽的麻烦，归零不彻底，草草了事，问题重复性发生。
要想改变此种怪现状，就要让项目打消掉诸多顾忌，做一些正向的工作：
1、问题发生后组织的真正支撑和投入，真正组织专业专家协助进行归零，提供更好的技术解决思路。
2、不要简单粗暴地横加指责，更不要简单地处罚甚至于责任追究，树立一个观点，产品交付前出现的所有质量问题都是成绩。
3、无论技术问题还是管理问题，其实都是组织的问题，前者体现在人员的能力【人员的针对性培训】和组织的技术基础/相应的确认存在短板，后者体现在组织管理维度的不有效和缺失。
4、除了恶意的有章不循，不要将人一棒子打死，甚至于给人定性；固然是江山易改本性难移，也要给其可以弥补的机会和后续成长的机会，更要让其从问题处置过程中得到真正的提升。
5、对于任何质量问题真正的严肃处理就是让当事人/组织能够从问题中提炼出能够为整个组织所用的教训、禁忌和经验，能够完善现有的流程和作业指导，一旦这个目标达成后，必定是一个双赢的结果，将坏事真正变成好事。
6、任何在产品交付使用前，任何出现/暴露的问题，都应该当做成绩对项目进行一定程度的褒奖；至于重复性质量问题，则是需要组织深挖组织级把关和举一反三层面存在的不足并改进之。
7、任何产品交付后的质量问题，要依托组织开展问题的分析，提出设计、生产、试验、维保层面的改进措施，让项目在后续越来越少地受其影响。
8、在提高各层级暴露质量问题的同时，提高各层级解决质量问题的主动性，无论是专业层级还是项目层级，都需要从问题解决过程中获得近期和中远期的收益；精神的，物质的，再好不过的就是自身能力和水平的真正提升。
无论是个人还是组织，正是在问题、难题的处置过程中得以有效提升，而真正要加速这个过程，组织则必须有针对性的引导和支撑，引导其去分析、验证、总结和提炼，支撑其试验资源配置、构建，改进方案的研讨、遴选……
PS1：要不要一杆子捅到底？
既然问题上不来，我们怎么办？下沉到基层，跟踪具体问题的进展。这在重大质量问题处置过程中经常遇到，跨组织时问题不好定位，此时需要下沉甚至于通过协商形成一致性要求、计划，但这种仅限于遇到刺儿头或总体比较弱势时，并且一定是重大问题。
对于一般性问题，只能通过正向的努力和刺激让问题能够较为完整地呈现出来，之后是各层级实打实的助力而非添乱，别指定也别指派，靠试验和数据说话。
对于重大问题和存在扯皮的问题，别不懂装懂，但一定要关注每一项试验、每一步骤的功利性，借助专家力量把握有没有用，没有的话，更改、明确目标和步骤后继续，并且按照短周期进行不断地迭代……
PS2：要有多少个问题才算工作充分？
这是一个有意思的话题，一般而言，单个产品研制过程中出现3～6个问题是比较正常的【妨碍了研制进程的问题，其余不算】，一个典型系统大概有5～10个典型单机，一个系统工程大概有5～8个典型系统，所以一个项目研制过程中至少会有75～100左右个质量问题，而反观现在一个项目一旦一个项目出现了七八个问题之后就自己觉得不好意思，其实大可不必，谁也不比谁强多少，所以大大小小的问题，只要不超过75个，就做的相当不错了，即便是超过了75个，也未必是做的不好，反而是质量管控较为严谨的一种表现。
故不能已数量论英雄，要以成败和产品交付后质量问题的多寡论英雄。
PS：秀才遇到兵，理还能讲清。但遇到流氓就难办了……
死猪不怕开水烫不说，脸也不要了……
