1、“谁投谁管”不可取
为了节约成本，或者因为“谁熟悉谁管理”，很多机构喜欢用“谁投谁管”的设计。但人都有“敝帚自珍”的心理，自己投的项目怎么看都是香饽饽。投资团队虽然对项目更了解，但投后团队的视角不同，在投后事项上的观点会相对独立，GP多花点小钱养个投后团队，关键时刻可以避免亏大钱。
否定自己的项目相当于宣告自己水平不行，大多数水平不行的人都会誓死捍卫自己的观点。
2、机构某些方面比老板更了解企业
“投后无用”的观点认为投资机构不可能比一辈子在行业里打拼的老板更了解企业。但实际情况是机构往往在行业内外接触各类“牛鬼蛇神”，在产业链、竞争对手、国内外资源的触手更宽，见多识广。重要的信息不可能写在年报里，更广的知识可以帮企业看到“井外的天”。比如并购融资竞争对手分析等。
3、高负债的企业，就像人还在跑步机上，跑步机突然不受控制了
高压力一定带来动作扭曲变形，高负债对人和企业的副作用都一样。对高杠杆企业，遇上行情不好，每个资产负债表日要关心财务总监的状态，最好派人到现场。因为银行续贷的压力（有时候过桥资金要求个人签字）可能让他们心生去意，等股东收到辞职报告就晚了。不要相信LBO的成功故事，国内环境现在还行不通。
4、投后团队比企业更容易推动企业变革
因为所有变革都需要外力，老板开个马仔也需要台阶下。另外所有变革都需要落实到执行层KPI上，基金可以给出的激励方案往往比企业更专业。投后团队推动变革对企业而言没有威胁，因为毕竟是外行，可以在股东和员工之间做“和事佬”，企业员工对饭碗的安全感更强，配合度更高。
5、家家都想有专业化投后，但专业化的前提是规模
没有规模养不起熟悉五花八门行业的人，最后只能养通用性强的“收报表发邮件的人”。小GP可以考虑建“外包”一些目的明确的投后职能，按事项付费。比如阳光采购制度设计，比如IT系统搭建。
6、投后的汇报条线要独立于投资
投资和投后团队本来就容易“打架”，为了避免彼此的声音被淹没，要单独设立“投后决策”委员会，让不同的声音都能“上达天听”。
决策水平的高低无非是多大程度消除了信息不对称。
7、行业老专家不适合基金的节奏
在行业摸爬滚打的老人，普遍特点是“慢”。基金嘴上说的再甜最后都是要拍*股走人的，“百年老店”的思维不适合派去企业引导参与变革。当然扔进企业能不能站得住，是沟通能力、逻辑能力、判断能力等另一个层面的要求了。如果没有这种团队则谨慎参与战略或控股投资。
8、企业的问题不是“自限性疾病”，不可能自己痊愈。必须靠股东组织力量下场救火。
找投资团队不适合去企业干细活儿，人的能力要求不一样。投资是“游牧民族”，是“piao客”，投后是“农耕民族”，是“老公”。需要组织投后团队去企业，并且收益和后端退出绑定。
9、投后团队只能“改装车”，不能“改变车”
投资和养孩子类似，资质不好换啥老师也上不了清华北大。当初投的烂，投后团队也没有起死回生术。该止损就及时断舍离。
10、不掌握IT系统，外派财务总监、投后专员的数量越多问题越大
规模大点的机构，被投项目一旦多起来，容易被数据垃圾淹没，产生规模不经济。IT经理甚至比财务经理更重要。投后部需要武装先进的IT系统。
11、救火队也要有激励
当然最好让投后团队参与投前决策，参与项目全周期，别只救火，否则他们会想“凭啥擦*股的总是我”。如果一定要擦，不能因为项目没有carry赚就不给救火队分钱。
12、退出期项目，投后团队要下场
退出期企业的财务团队人心浮动，工作量本来也很大，新股东还可能换自己人，所以让他们“自己卖自己”基本指望不上。投后团队“包装”企业经验更丰富，更懂得如何准备资料，如何和买家打交道，派下场帮助退出效果明显。在IPO前对接中介机构的效率更高。
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