考核作为企业经营的“指挥棒”，引导企业向既定的战略目标前进，是企业管理非常重要的一环。
企业考核的重要方式是KPI，即关键绩效指标导向。规范企业考核的前提是要确定关键绩效指标。
城投既是政府平台公司，也是市场经营主体，随着市场化进程加快，国资监管机构对城投以及城投内部都希望建立符合自身需要的考核体系，明确针对考核对象的KPI。
理想很丰满，现实很骨感，这个KPI很难确定。
纯市场主体的考核指标对城投没有多大的参考意义。比如营业收入指标，在纯市场主体中，其是规模性指标，评价企业的规模的大小，而城投的营业收入多是“腾挪”土地的结果，考核营业收入指标，无非是考核城投“腾挪”土地的能力，不能评价其市场规模的大小。比如净资产收益率（ROE），城投连收益都没有，净资产收益率更无从谈起。
历史原因造成难以准确评价城投的真实经营业绩。比如投资收益率指标，真正的市场企业肯定不会投资不赚钱的项目，但城投为了完成政府交办任务，履行社会责任，不得不投资无收益的基础设施，城投的投资收益率基本为负，考核投资收益率指标毫无价值。
目标多元让考核指标常相互矛盾。城投作为地方经济社会发展的“压舱石”，面对经济下行的形势，需要城投加大投资力度，托底经济稳定，因此，会下达固定投资指标。但是，由于城投债务高企，资金断链风险显现，又会下达化债指标，两个指标“打架”，让城投不知如何是好。
尽管城投的KPI很难确定，但是按照管理要求，又不能没有，所以，现实中的城投KPI多是考核方与被考核方商量中达成的“相互妥协的结果”。
在正常的企业管理逻辑中，先有战略，有计划，有预算，才能有考核。
考核首先要围绕战略。只有明确目标，才能指挥企业向既定的方向前进，战略就是企业经营的目标，如果没有目标，所谓的指挥棒只能是“瞎指挥”。比如，明确城投的战略是城市综合运营商，那就要重点城市运营业务的规模及市场占有率指标。
其次考核要融入计划。战略确定的是长期目标，计划确定是短期目标，短期目标要服务长期目标，那么考核指标也要服务于企业计划。比如，城投计划今年增加市场化产业项目，那么可以将在市场化产业项目的投资额作为重点考核指标。
最后考核要与预算匹配。考核指标既要有超前性，也要有历史性，所谓超前性，就是要让城投“跳起来摘桃子”，然而历史性就是让城投要结合历史数据确定指标，不能“拍脑袋”，想定什么就定什么，预算为考核指标历史依据，考核保障预算目标实现。
只有把战略定明确，计划定清楚，预算搞明白，考核指标才能更科学、更有效，才不至于掉入“为了考核而考核”的陷阱。
