一、什么是“获取分享制”？
获取分享制是指使任何组织与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩，作战部门根据经营结果获取利益，后台支撑部门通过为作战部门提供服务分享利益。
获取分享制则要求：每个组织和个人的回报来自在于组织的业绩，作战的部门从他直接创造的经营结果收益，平台支持从服务的部门里分享奖金。获取分享制强调两个核心：
1、奖金是挣来的，不是必然的
奖金是由公司经营情况、组织绩效和个人绩效共同决定的。
2、奖金是变动的，不是固定的
在公司经营好的，不同的组织绩效的奖金有差距；在同样公司经营情况和组织绩效下，个人奖金根据个人不同的绩效，结果会不同。
通过获取分享制，一方面“管理好员工的分配结构，关注到公司的每个角落，让人人都能分享到公司成长的收益”；另一方面“管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多”。
二、“获取分享制”与“授予制”的不同
授予制是自上而下进行业绩评价和利益分配，容易滋生“以领导为中心”、下级迎合领导来获取利益的风气。
授予制有两个特点：一是事后的生成，分配。二是从上往下分配的。授予制特点不是以客户为中心，是以领导为中心。二是事后分配没有事前的目标和价值创造的牵引。
三、获取分享制的设计思路
1、奖金到组织：公司→体系
公司层的奖金包采取获取分享制，它来自收入、利润和回款一个方面。主航道与非主航道业务不同，不同生命周期的业务也不同。绝不能从单一利润来做获取分享制。其次：公司层面往下就是体系层，体系层重点考虑的是体系之间分配的均衡性。公司所处的阶段不同比重就不同，有些是销售在驱动，有些是研发在驱动，奖金设计会有所差异。
2、奖金到组织：体系→组织（以区域为例）
不同的区域权重有差异：成熟的区域要的是利润，成长型的业务更多关注的是收入，规模，设计奖金要考虑差异化，一区一策。
多区域相加超过了总数，要采用兑换机制，按比例兑换。
（1）计算：获取分享，多劳多得；
（2）兑换：总额约束，不超总包；
（3）调节：解决管理诉求。
要考虑到激励的结构性，上级管理的诉求进行调节，该补贴的还要补贴。
不同的业务属性其价值分配规则不同，
（1） 对于成熟区域的业务，有两种分享方式：存量分享和增量分享。
（2） 对于成长区域的业务，奖金主要是和业务增长挂钩，但是当奖金超过预算金额的两倍时，超出部分就不再予以计算。
（3）对于拓展区域的业务，给予有限期的保护期机制。举个例子，假如你从成熟区域调去新拓展区域，你的薪酬对应的奖金是100万，那么你调过去的两年内是以100万为起点，当然可能会增加一点点考核系数。如果业绩超出了预期，这部分也会有相应的奖励。
3、组织到个人：主管——部门火车头奖金方案
部门主管采取的是：火车头奖金方案。
个人奖金=目标奖金*业绩系统。其中目标奖金基于岗位责任、历史基线、内部公平性。即它对应于岗位的责任，考虑历史上同类代表处的奖金水平，代表处与产品线之间和职能性之间的公平性。有了目标奖金之后，再乘以部门负责人的业绩系数，即构成火车头的奖金考核方案。
其次，业绩系统包括：牵引增长、牵引预算、战略目标。
一是牵引增长。
二是牵引预算，就是牵引目标，收入，利润和回款，财务目标的达成。
三是战略目标，每年在做战略规划时会有战略任务清单，代表处和地区部通常有五至十项的考核，来自于战略规划，增加土地肥力的项目，是一把手工程。专门有个权重考战略目标的实现。
4、奖金到个人：员工
个人绩效等级分为A、B+、B、C、D。D是没有奖金的，C原则上没有，实际上部门会给一点，A是绩效优秀者，要倾斜，应是B的三至五倍，实际上可以达到两到三倍。
如何评价？普通员工由直接主管建议，AT的管理团队来批准；如果是关键的干部，除了行政主管建议，行业线要做行权，如行业代表处的HRBP，由人力资源负责人来建议，行业线区域的干部要拉通整个HRBP来看他的绩效等级，再由上层管理团队来批准。代表处的代表，他的奖金不仅上级部门和AT来看，还由公司层面来审。
四、获取分享制的几个关键点
1、奖金包与目标无关
经营单元按收入、利润、回款等实际经营结果来生成奖金，与目标承诺多少没有关联。
2、奖金包与人数无关
奖金生成只与经营结果，组织绩效完成情况挂钩，牵引组织提升能力效率，实现“3个人干5个人的活，拿4个人的钱”。
3、奖金计算公式是线性的
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