企业管理是一个特别复杂的事情，我也是一个打游击出身的，没有进过“黄埔军校”，所以没办法体系化跟朋友分享企业管理的事情。
不过我自己在企业管理这个方面踩过很多坑，分享点零食的经验和教训还是可以的，今天说一说我个人理解的企业管理的三条基本法，即任何企业都应该体系化的三个管理板块。
Part.01
在当前市场环境下，许多国产品牌在价格体系的构建上确实存在一定的随意性，这种从上至下的决策模式往往缺乏系统的依据，导致定价和报价过程中的主观性较强。促销活动同样显得较为随意和被动，缺乏长远的规划和策略。
在价格管理方面，我有以下几点建议：
1、价格稳定性的重要性：市场的变化确实会导致实际成交价格的波动，但我们应该通过促销、买赠、特批价或产品捆绑等方式来应对这些变化。目录价格作为企业标准的象征，应在一年内保持稳定。频繁调整折扣会影响销售效率，因此折扣政策也应尽量保持稳定。此外，不同产品不宜设置不同的折扣，这不仅不利于记忆，也难以让客户理解。
2、价格制定的两种方法：价格制定可以采用成本法和竞品法两种方式。成本法是基于生产或采购成本，并加上预期利润来制定价格，这种方法适合于那些市场地位较为强势的品牌。竞品法则是根据竞争对手的精确定价来制定自己的价格，重要的是要记住，我们的价格不必总是低于竞争对手，有时也可以高于他们，这种方法适合于市场地位较弱或初创品牌。
3、价格战的应对策略：随着市场的发展，同质化产品（大多数国产产品皆如此）之间的价格战几乎是不可避免的，直到许多品牌被淘汰出局。如果你的品牌在价格上承受不住压力，在同类品牌中应率先发起价格战，以获得明显的优势。跟随他人只会陷入无尽的追赶和困境。当然，这种策略主要解决的是短期生存问题，而长期发展则必须依靠差异化竞争。
Part.02
至于薪酬体系，基本上大多数企业都有一条是明确的，那就是员工之间不能打听彼此的薪酬。
这个我个人有点“冒天下之大不韪”，我们公司薪资是公开的！同事为什么比你高，我也明确给你理由，你想增长也告诉你明确的路径，当然这个属于题外话。
关于薪酬体系，我想分享以下三点：
1、薪资设计的重要性：恰当的薪资设计是一种有效的管理工具。薪酬应该被划分为不同的模块。固定模块应足以保障员工的基本生活需求，如果过低，将难以留住员工；浮动模块则应设计得具有吸引力，以激发员工的积极性和工作热情。
2、绩效考核的细化：必须制定可量化的绩效考核标准，并将绩效分为行为绩效和目标绩效，两者应独立考核。行为绩效关注的是员工是否达到了既定的行为标准，而不看业绩是否达成；只要行为达标，就应全额发放。目标绩效则专注于业绩是否达成，不考虑行为因素，只要业绩达标，也应全额发放。绩效一般是整体打分低于70%左右时直接归零。
3、薪酬体系的稳定性：薪酬体系在一年内应保持稳定，频繁调整会削弱员工的信任。为了防止因重大失误而无法纠正，薪酬设计应明确适用的年度（例如：“本薪酬体系仅适用于2024年”），并注明到期后可根据市场情况和公司政策进行调整。
Part.03
所谓的“制定制度的制度”，指的是企业在出台新制度时必须遵循一套基本的标准和流程，以避免出现各自为政或新旧制度冲突的情况。以下是我的三点建议：
1、制度制定的主体：究竟是由各个部门自行制定，还是由一个专门的组织负责收集建议并统一制定？从效率和实用性的角度出发，我建议由相关部门自行负责制度的制定。但在制定过程中，必须邀请协同部门参与，确保制度的全面性和协调性，避免单方面决策。
2、制度审核的方式：所有制度在生效前都必须经过审核。是仅由老板一人审核，还是由一个专门的组织负责讨论和审核？我个人认为后者更为合适。这个组织应包括老板或其指定的代理人，以确保决策的权威性和有效性。
3、制度公示和推进的途径：新制度的公示必须规范进行。通常，我们首先通过邮件群发的方式通知所有员工，然后在会议上进行详细的解读和宣讲，确保每位员工都能充分理解新制度的内容。在公示新制度时，我们需要检查是否有类似的旧制度仍在运行，如有，应同时终止。同时，新制度的出台应保持克制，尽量遵循“出台一个新制度，废除一个旧制度”的原则，即使两者并非直接相关，也应如此操作，以确保企业的高效运作。
另外就是新制度的落实需要时间，一定要有人监督落实，这个监督人一定要选新制度的受益人。
