海尔的花期为什么这么长？
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财经
2024-06-23 13:38
北京
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提到海尔，不少人的印象可能是，它是家很厉害的家电企业。对的是，它的确是很厉害的家电企业。不对的是，海尔早已不只是家电很厉害了，而其家电也比想象的还要厉害。2023年，海尔实现营收约3718亿元，1/3来自家电之外。现在，海尔已有智慧家居、产业互联网和大健康三大产业。其工业互联网平台卡奥斯，是中国该领域的首个千亿级品牌。就在前几天，其大健康板块以125亿喜提了血制品上市公司上海莱士。家电方面，海尔已连续15年蝉联全球大型家电零售量第一，在海外的每10台中国家电品牌，差不多有6台店都是海尔的。其高端品牌卡萨帝连续8年超越诸如索尼、三星、西门子等等，居中国高端家电的TOP1，其冰箱在万元以上的市场份额达到了39.3%；洗衣机在万元以上的市场份额达到了84.1%。海外每10台中国家电品牌，就有6台是海尔，卡萨帝万元以上的绝对领先。这个厉害，也是中国独有了。前几天看了央视新闻独家直播访谈节目《中国经济引力场》，对海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰的专访，尝试找了找答案。海尔花期长，首先要归根于坚持做品牌，而且在全球市场持续向上攻。一个是1992年，美国通用电气曾对海尔发起收购计划，并对包括张瑞敏个人都给出足够优越的条件，而张瑞敏却果断拒绝了。因为通用要控股并放弃海尔品牌，但张瑞敏当时已经有了把海尔做成世界级品牌的信念。戏剧的是，2016年，通用电气决定剥离颓势已久的家电业务，海尔成了它的买家，不到两年就令其从连亏10年变成了盈利。另一个是海尔从1991年开始品牌出海，但一直到2016年才实现整个海外市场的盈亏平衡，也就是持续亏损了26年。因为他们一出手就选了最难的欧美市场，而且一个国家盈利了，又进入另外的国家去投入。亏26年后，海尔又再经过5年，2021年，才最终尝到坚持品牌出海的甜头：在海外的利润率超过出口代工的平均利润率。无论拒绝通用电气的诱惑，还是承受26年的亏损的背后，都是真正缔造一个世界级品牌的决心和耐心，这是海尔品牌开得这么长的关键。海尔的花，越开越旺，很重要是靠了与时俱进的产业扩张。海尔创始人张瑞敏有两句名言：一句是“自以为非”；一句是“没有成功的企业，只有时代的企业”。“如果不自我否定，总有一天会败在他人手上，与其如此，不如自我颠覆，实现重塑。”简单说就是，提前眺望时代并未雨绸缪，提前开启新的增长曲线，而且是围绕优势能力与资源，去做同样能做出优势的。因为有几十年先进制造业的经验，所以顺应时势发挥优势有了卡奥斯工业互联网；因为有低温技术所以突破医疗低温技术并打破国外垄断有了海尔生物医疗，然后有了大健康……包括家电，也是因应消费者场景需求的时代趋势，有了场景品牌三翼鸟，场景与物联网时代结合又有了生态品牌……海尔能把这些干成，归根到底还是周云杰在直播中强调的：很多企业都爱标榜自己客户第一，海尔从1984年张瑞敏砸问题冰箱开始，就把客户需求和体验置顶了，从张瑞敏到周云杰，他们都旗帜鲜明地强调：具体到发展实践上，其核心是张瑞敏给海尔留下的，被周云杰视为海尔最宝贵财富的——“人单合一”模式，以及以此模式形成的“人人都是CEO”的创客机制和创新创造与创业文化。海尔通过这种模式，让每个人都有机会成为创新创业者，不但以整个海尔体系予以支援，提高成功率，而且，也——通过这种模式，海尔不断衍生出一个个小微创业组织，也让自己化为一个生生不息的创新创业生态，孵化出多家上市公司、独角兽，也造就了一批亿万、千万富翁。通俗一点说，就是：当年收购通用电气家电业务后，海尔没换一台设备，没派一个人就扭亏为赢，核心就是将 “人单合一”导入，把通用以前的“股东第一”转化成了“员工第一”，以此激发了全员积极性和创造力。而在之前，海尔只用8个月就让自己收购的，连亏8年的日本三洋实现盈利，核心也是让员工变成创客，而不再是日本传统模式下的打工人。如今，“人单合一”也已成为全球性的企业管理模式，被75个国家和地区超过40万家企业学习，超过8万家企业将其应用到自己的企业中。大竞争时代，每个企业都会强调人的重要性，但如何让人重要却是永恒的课题。我个人觉得，相比“客户第一”，海尔的“员工第一”，恐怕才是让人重要的更正确方式。员工是最直接最广泛履约客户交付的人，员工第一，才是最好的客户第一。如果员工是消极负面的，就算把客户第一贴在脑门上，也不可能真正去做到“客户第一”，就算一时做到，也不可能长期做到。最近爆出的，上海Manner咖啡把员工逼疯，最终也导致员工和顾客冲突不断，就是个例子。总结就是，企业的花期要长，得首先把自己的人当人，努力让自己的人可以价值最大化。当自己的人能够去实现他的价值最大化，他自然也就会去客户第一，会去更积极主动地利他。让自己的人价值最大化，也就是让自己的人——为了可持续地利己，而可持续地利他。有句话叫，老板是企业的天花板，我觉得后面还可加一句：
