雯雯回答：“我们公司的绩效是通过KPI考核，每月进行考核打分，工资的15%拿来做绩效...”然后就讲到实际操作的细节了，巴拉巴拉一大堆。
说白了，很多公司有现成的薪酬绩效体系，一位没有掌握薪酬绩效能力的HR，通常只能负责日常薪酬绩效制度的维护。
造成的现实情况就是，尽管薪酬绩效很重要，很多HR就算工作了很多年，也没有完整的项目经历。当外面有更好的机会时，只能懊恼没有掌握这项能力。
以OKR为例，不少一知半解的HR搭建项目过程，就容易忽视不同岗位间的素质特点，无视企业文化，就盲目实行OKR管理，导致效果收效甚微。最终，大概率还会转回去，维护现有KPI管理。
我碰见过一个做薪酬绩效的朋友，原本在房地产企业做薪酬绩效主管。由于行情不好，8月跳槽到互联网公司，将自己原来公司的制度原封不动搬到新公司。
由于他认为薪酬绩效方案差不多，就随意套用方案，将原公司的方案直接一股脑套用到新公司。
一方面，对新公司业务不够了解，没办法提炼关键绩效指标。大刀阔斧改革动了销售人员的蛋糕，原有激励性达不到，新公司员工怨声四起。
另一方面，对产品经理、研发等技术岗位不熟悉，让部门领导制定指标。最后就是技术部门目标很容易达成，基本都是满分，流于形式。
这就是典型的不上绩效不死，盲目上绩效就凉了的局面。结果可想而知了，他连试用期都没过。
总之，薪酬绩效是需要经过系统化学习才能得到全面提升，没有掌握底层逻辑、原理以及方法论，万万不要轻易跳槽到薪酬绩效岗位，一定要掌握理论知识和实操经验！
薪酬绩效，无疑是最有效的刺激物。但是，薪酬绩效设计更是一门学问，稍有不慎就会弄巧成拙，员工怨声载道。
只能说做薪酬绩效高手太难了，设计方案时既要保证内部的公平性，又要考量在同行业是否具有竞争。HR一个人无规则的摸索，效率太低下了。
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高阶HR与普通HR在薪酬绩效能力上是完全不同的，如果整日陷在“算工资、算考勤、收绩效表”的工作中，永远无法拿薪酬绩效的履历为自己加分。
据我们观察，大部分HR都是非科班出身，往往一个人摸着石头过河，没有系统化学习薪酬绩效知识，自然没有掌握落地实操的经验。
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