数字建筑是一个非常宽泛的概念，在建筑行业覆盖从政府部门、业主、资方、设计方、管理公司、总包、分供方等等参建各方，应用从城市管理、设计、施工建造、造价管理、供应链、物联网、物业管理、运维管理等等建筑行业上下游每一个环节。
而数字建造只是其中的一环（与数字建筑只有一字之差）。
商务造价数字管理是数字建造中的一个片段。
因为建筑行业的特点是高度的定制化，和制造业有很大的区别，无法形成流水化作业；建筑行业目前仍属于劳动密集型产业，尚无法实现大规模工厂化作业，虽然国家大力推行装配式建筑，但装配式建筑因为各种原因占比并不高，现阶段无法形成规模，效果不尽理想；项目的地点随机分布于全国各地，非常的碎片化等等原因都阻碍了工程无法大规模数字化智能化作业。
因此数字化在建筑行业普及率是相对比较低的。我们看看麦肯锡2017年的报告：《数字时代中国-打造具有全球竞争力的新经济》，建筑行业的数字化处于垫底的位置，甚至不如农业。
（来源麦肯锡2017年的报告）
我国建筑业GDP占比处入前列，与农业、信息与通信技术排名并列第二，占比为7%；就业人数仅次于农业排名第二。从上图中各个维度分析各行业的数字化情况，建筑行业的数字化尚处于原始社会刀耕火种的年代。
虽然相比其他行业，建筑行业数字化应用程度较低，但建筑施工企业目前用到的数字技术也比较广泛：如BIM技术，在2012年笔者有幸参建的某15万平米公建项目，应用BIM技术提前做好碰撞，对每一个碰撞点提前进行方案优化，对风管、桥架在BIM模型图中做好管段编号图、下料加工图、材料统计表等。供应链的管理，比如中建股份的云筑网，中建系所有项目的招采、合约等都必须在云筑网上进行。各大建企也在推行一体化平台（各企业叫法可能不一，有的称为业财一体化或其他名称）集成了合约管理、成本管理、物资管理、资金管理等等版块。中建股份今年又推出了数智建造平台，集成了商务管理、科技管理、资金管理、物资管理、生产管理、质量管理等等版块。还有智慧工地，一般基于项目的需求，如建立群塔群防系统、劳动力管理系统、收料管理系统、现场安全管理（如人员定位、虚拟VR安全体验等）、智能监控系统等等。
实际上数字化在大概十年前就开始推行了，最早各大国企子公司上马的是OA，集成了商务管理、物资管理系统。随着时间的推进，高层意识到要数字化转型，因此，平台的上升的级别越来越高。总之，数字化的浪潮已来，不做数字化转型肯定是面临淘汰。但是上面这些数字化应用，对项目来讲直接带来可见收益的还是偏科技创效方面，如BIM技术，提前发现结构、建筑、机电方面的碰撞，消去平面图、跨专业等带来的缺陷，避免返工。
（BIM碰撞测试、优化调整、实际施工效果）
通过BIM技术将大量的以前需要现场实测实量的管道（风管、桥架等），绘制机电模型综合图，经多专业讨论，出具机电管段编号图、下料加工图、材料统计表等，由工厂进行异性构件及标准件一次性加工。
（BIM管路定制、物料管理）
现场安装不再受通风、暖气、水、电等工序限制，可以同步进行，大量节约安装工期，劳动力曲线更优化等等。
（某项目水、电班组同时在综合支吊架上作业现场）
现阶段，在商务成本管理数字化方面，却是重灾区。
前面提到各大国企央企推出了多个平台，现场商务人员要同时录入、维护有好几个平台，各个平台之间并未打通，各个平台级别不一，例如有的属于子公司推出的，有的属于一级法人公司推出的，有的属于集团推出的；归口部门不一，有的偏财务管理如财务一体化，有些偏综合管理等等；推出时间也不一，有些平台随着新平台的推出而慢慢要下线，但存在一个并行期，因此新旧平台都得录入和维护。
项目上要花大量的人力和精力去维护这些平台，这些平台之间存在大量的重复录入工作，平台之间不能互相打通；以物资采购为例，假设有四个平台要维护，A（子公司）、B（集团招采）、C（一级法人一体化）、D（集团综合），A马上要停用了，可是物资出入库却要录入到A里面，D系统再录入一遍；而要完成供应商的结算，必须还要再B系统下订单一遍；是不是比较魔幻？某些平台成本归集还存在逻辑上面的问题，如收入以当前对业主产值录入，支出以分供货商的月结为基数，这就存在很大的问题，业主方支付不好的项目，对供应商的实际支付可能就存在压缩的情况，收入和支出并不能一一对等，数据一定是失真的，大概率是盈利指标偏高，就算支出调整到与收入对等，这种以阶段收入为基准的分析方法也是不科学的，如果采用不平衡报价，导致主体结构相关清单项单价偏高，而装饰阶段单价偏低，将会导致前期虚赢；再叠加签证索赔确权滞后等复杂情况，可想而知，成本数据将会严重失真；正确的做法应该是以现阶段确权收入+未来预计收入对标现阶段确权支出（已签订合同分供方按合同，已办理结算分供方按结算逐步推进）+未来预计为发生支出。
分析出现这种问题的原因，公司为了数字化，首先解决的是上层的痛点。这些平台最终的录入与维护终端也就是项目上面，却没有人会顾及他们的痛点和苦衷。但建企项目利润与创效不是主要来自于项目吗，项目上花费大量的时间和精力去维护平台，目的是什么呢？提高工作效率？节流创效？实际上是效率不仅没有提高，却被平台所累。很多项目商务人员配置就不足，再加上初期至少需要一名有经验的中级商务人员去维护和理顺平台，再带出一名初级商务人员专职去做这件事，如果是大型项目，可能一个人手都不够，因此很多新人到了项目上，计量计价的基本功却没机会去接触，精力都放到平台上去了，要差不多占用项目商务人员整体工时20%-30%的时间应该不夸张。
当然，现阶段是属于各大企业数字化转型的阶段，肯定存在混乱的阶段，但这些压力都被子公司、基层商务工作者承担和消化了（当然还有其他部门，但没有商务这么复杂），也许有朝一日这些平台都会整合打通，剩下的可能只有供应链管理平台和包含商务管理的综合管理平台，级别也能统一到集团级别，这样就能消除现阶段数字化的乱象。也希望高层领导能看到项目商务的苦衷，梳理整合平台，理顺平台的逻辑关系，使之趋于合理与实用。
实际上现阶段在项目上面，商务方面真正具有实战意义的模块我梳理了下，有如下几个：
1.项目整体商务管理大看板（对造价、成本、合约主要数据展示，以及预警等等）
2.合同及补充协议状态跟踪表（主合同与补充协议合同台帐同及补充协议状态跟踪表）
3.进度款及预付款回扣状态跟踪表（预付款、进度款、变更签证索赔支付情况台帐，包括发票管理）
4.设计变更、现场签证、索赔的状态跟踪管理+收支情况（设计变更、现场签证、索赔的申报、审批、确认状态；每份费用文件的收支情况）【重点】
5.资金使用计划及使用情况表（现场管理费、行政开支、分供方预付款及进度款支付，每月使用计划与实际支付台帐）
6.分供方合同（主合同+补充协议）履行状态（分供方合同卡片、分供方合同执行情况、与分供方月结台帐、资金使用情况关联）
7.分供方包月结、结算及支付状态跟踪表（分供方的月度结算、结算、支付情况管理台帐，与上面的6模块联动）
8.物资管控系统（总计划管理与预警、采购计划管理、物资出入库管理、库存盘点等等）
9.阶段成本归集、即时成本归集等（以预计整体收入和和预计整体支出动态调整，不是以阶段产值为基数动态调整）【重点】
10.文件管理系统（商务文档标准化，云端化管理）
上面的这些模块，在项目上可以通过Excel和云盘便可实现，并不复杂，这些模块每一个都具有独立的功能和应用，从不同的角度管理“收支”，要整体顺畅的运行，是需要有经验的人去主导建立各种台帐、打通项目部门之间、项目与分（子）公司之间的数据壁垒；存在的问题是相对效率比较低下，各个模块之间数据链接比较复杂，协同作业和远程监控不太方便，数据不能直接进行自动归集和整理，需要有一定经验的人去更新、维护、整理；站在公司的角度，容易形成数据的“孤岛效应”。
大型的软件厂商的营销往往从公司层面去公关，一方面是更容易出业绩，只要搞定搞定公司，至于基层项目人员好用不好用无所谓了，毕竟基层人员人微言轻，不能决定企业层面的采购。
希望软件厂商要有反向思维，先从项目层面去思考，一个模块一个模块的突破，这些模块必须是基于“云”服务，例如相对简单的业主合同管理模块，解决业主合同+补充协议状态、工程款支付状态（预付款、进度款、预付款回扣、安文费等）；设计变更、现场签证、索赔状态等等做成一个模块；再比如物资管理系统，从简单的进销存到物资的计划管理、预警管理等等；分供方履约管理系统；然后一个一个的打通，最后可以让这些系统通过底层的逻辑关联，形成一个大的商务管理体系，实现整个商务从造价、合约、成本三合一的大商务管理系统并能提供大看板的服务，系统尽量做的轻量、实用，提高现场商务人员的录入与维护的体验。只有基于项目层面全部跑通且实用了，整合成大系统才能具有实战的意义。这些模块可以单一的购买，补充大公司平台的不足，提高项目商务人员的效率。也可以占据中小企业数字化的市场，因为大型央企国企的数字化已经被切分的差不多了。另外考虑到很多建筑施工企业对数据的安全的敏感性，不希望数据存在软件厂商云上面，也可以额外提供企业、项目的私有云部署服务。
