一、PDT的设置要求
（一）明确PDT职责
PDT是一个跨功能部门的产品开发团队，负责对产品开发的整个过程，从立项，产品开发，将产品推向市场的管理。PDT的主要目标是根据产品线IPMT项目任务书中的要求，保证产品包在财务和市场上取得成功。
1、对产品的整体成功（客户满意、利润）负责，包括产品开发（质量、成本、进度、特性）和按时保质的整体交付（产品、资料）。
2、执行PDCP签发的合同，履行承诺达成的项目目标。
3、管理和执行产品开发流程中各种不同的业务和技术要素，及时做出决策，按时保质按合同完成各阶段活动和交付件，需要时主动从功能部门管理层和IPMT下寻求帮助。
4、定期在IPMT和功能部门会上汇报进展，或定期提交书面报告。
5、对负责的产品承担生命周期管理职责，使产品利润和客户满意度达到最佳。
（二）IPD管理体系结构下的PDT
（三）PDT的组织设置
（四）PDT是跨部门的重量级团队
PDT跨部门团队是由市场、开发、制造、采购、财务、用服、质量等来自不同功能部门人员组成的团队。采用“重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和决策的高效。
重量级团队带来的变化：
1、目标：团队关注于产品，为产品的成功负责
2、并行：开发总周期短，各环节活动更充分，协作效率高
3、一个团队：打破部门界限组建混合团队， E2E负责，信息始终共享
4、决策均衡、全面：代表多方利益博弈制衡，多领域知识经验集成
二、PDT核心代表职责
（一）PDT各代表职责
1、LPDT（PDT经理）
对与产品线IPMT签定订的合同做出承诺，对项目目标达成和整体成功负责。
与IPMT一起确保合格的核心组及各功能领域核心团队资源到位，通过团队建设，提高项目绩效。
制定和管理跨功能部门的产品包计划并监控执行，跟踪风险和问题，采取措施和行动实现项目的进度、质量、成本和规格的承诺目标。
管理产品包、技术和平台之间的依赖关系，确保与各功能领域的充分沟通，当无法达成一致时，做出决策。
整合和准备各阶段决策评审汇报材料，向IPMT提出继续/重新确定方向/终止项目的建议。
总结经验教训，释放资源。
2、市场代表
负责管理市场活动，对产品包的市场机会及定位、市场目标负责。
制定本领域的项目计划，参与完成产品包/解决方案商业计划，各业务决策评审汇报材料。
负责对市场的理解和营销策划的制定，对商业盈利计划的制定和监控，产品上市的准备工作（准入、产品，资料）。
管理PDT市场代表团队，管理监控营销项目活动，更新与战略协调的营销计划，进入市场财务评估，管理内外部发布信，向PDT和销售公布目录价，发布产品包，完成上市规模销售前的准备。
通过提供市场风险评估和管理计划，参与风险评估（目标的稳定性、市场的稳定性和迁移风险），制定规避方案。
3、SE
分析市场需求、定义需求，对需求进行管理，包括需求变更和需求跟踪，监控对需求、规格和配置的更改
负责系统总体设计、模块的划分、架构设计和系统规格定义，将产品需求分解、分配到硬件、软件及结构设计中
组织进行知识产权、保护知识产权，并申请专利，组织智力资产分析 输出备选的产品包概念和技术
制定产品符合的标准策略，制定外部和内部的产品认证策略
组织评估共用的硬件和软件的使用，并最大化地使用共用基础模块（CBB）
组织和召开技术评审
监视产品的设计、开发和测试，确保产品满足预先规定的需求和规格
分析和组织解决产品开发中的重大技术问题
4、开发代表
负责对所有开发活动进行管理，确保开发出满足合同、市场、生产、服务要求的产品。
制定并优化项目开发计划，支持对产品包的定义和变更，确保产品包与技术（合作）的依赖关系，评估并管理技术和进度风险。
制定资产重用计划，对产品包设计、开发、测试和资料进行管理和监控，识别并获得知识产权，需要时提交专利申请。
制定产品包合同、业务决策评审报告中研发相关部分，实现成本目标，向利益相关者提供产品质量数据，最终产品配置、产品基本工时（工时、技能），支持内部发布定价决策。
负责产品的版本管理，跟踪、整理版本发布，升级替代、版本关系树、质量状况，为市场提供产品版本终止策略提供参考依据。
5、财务代表
负责对费用及损益状况管理和反馈，实现项目财务目标。
制定详细的项目财务计划，监控风险，采取措施解决财务领域问题。
对产品包和项目财务评估，为项目选择、提供业务决策与财务领域相关的分析和建议。
收集、分析、核实财务数据，负责确定评估目标成本，制定报告，为产品定价提供财务支持。
6、技术服务代表
负责管理技术服务领域活动，确保产品服务目标达成。
制定本领域详细的项目计划，带领技术服务核心团队定义并优化可安装性和可服务性需求，依据预计收入和销量，制定客户服务与支持的策略和计划。
负责管理本领域核心团队，确定工程安装、技术支持、用户培训、工程管理、技术技能和资源准备到位，监控、解决技术服务的风险和问题。
负责支持产品包/解决方案商业计划，各业务决策评审点的制定。
7、供应/制造代表
负责管理供应/制造领域活动，确保产品供应/制造目标达成。
制定详细的项目供应/制造计划，带领供应/制造核心团队定义并优化可制造性和可供应性需求，牵头完成自制/采购决策，与研发、采购协作，确定对长货期、独家供应、风险大的器件，提供供货评估、管理计划，确定购买固定设备的资本投资需及时鉴别，向财务反馈。
将供应/制造计划融合到产品包/解决方案商业计划，从供应/制造角度对各业务决策评审点评估。
负责监控项目执行情况，确保可制造性和可供应性需求落实并验证，保证制造工艺及生产测试按时交付，订单履行、制造方面准备到位，风险评估得到控制。
8、采购代表
负责管理采购领域活动，代表采购体系承担具体产品业务指标，是该产品物料成本、供货、质量的第一责任人，确保产品采购目标实现。
制定采购项目计划，参与制定产品包/解决方案商业计划、工作分解、业务决策评审汇报材料，提供器件成本数据，为内部发布定价决策提供支持，监控采购实施。
制定供应商&物料选择计划，确定是否需要Sourcing Team，对参加PDT的采购人员统一管理，推动产品线执行采购策略和器件选型，对供应商表现进行评估，组织主要供应商参与产品开发，推动供应商的质量改进，通过谈判和签订协议，确保对长期供货成本、质量控制提供支撑。
根据供应限制，提前向PDT建议需提前采购的物料，监控管理采购活动的执行情况，评估采购准备情况，监控风险，解决采购问题。
定期向IPMT委员汇报PDT动态、进展、阶段性输出重要紧急问题及解决方案描述。
9、PQA
负责指导PDT正确有效地运营公司流程，达成产品质量目标。
根据公司或业务领域质量政策，确定产品质量目标，以预防的理念制定产品质量计划，并监控执行，参与评审产品商业计划及端到端计划。
带领所有功能领域QA在PDT层面开展质量管理职责，保证质量政策与质量目标分解到所有功能领域，并推动实施。
承担所有技术评审的流程引导角色，提供客观质量评价及时报告关系到质量的问题和风险，有效支撑业务团队（IPMT）的正确决策，保证技术评审问题 关闭。
引导各阶段的过程活动，提供培训、推荐优秀的实践、标杆，利用榜样的力量，激发组织的潜能，持续推动PDT建立“第一次把事情做正确”的质量文化。
负责对各阶段的交付件审计，跟踪审计问题直至解决，完成质量周报，组织缺陷分析和质量回溯，针对客户满意度和专题质量进行改进，推动产品质量问题（包括网上问题）解决，改进产品质量。
（二）PDT核心组成员的主要职责
作为PDT核心组成员，自觉遵守和执行PDT团队的行为规则、团队运作规则
积极参与PDT的团队建设，主动利用各种机会与条件在PDT成员间分享本功能领域各种业务知识与信息，主动积极了解、学习其他功能领域的知识、业务，将产品成功作为自己在团队所有活动的出发点与最高原则
积极、自觉履行自身在PDT中功能角色的职责，深入学习和研究本功能领域各项业务，不断提高功能领域的专业能力、执行能力与工作质量、工作效率
指导、检查并督促各本功能领域扩展组成员的工作，通过例行会议、非正式沟通等多种手段和方式，建立所在功能领域对自身工作可进行高质高效支持的团队，推动本功能领域内部密切合作，全力达成PDT对本功能领域设立的目标
主动与PDT经理、功能部门领导沟通交流、汇报工作，及时了解、检查、指导本功能领域扩展组成员的工作状况并进行定期评估和报告，以及时获取功能部门领导、PDT经理的帮助、指导，并推动功能部门扩展组成员的能力不断提升
（三）扩展组成员的职责
执行项目计划，独立完成产品定义、市场交付、设计、测试等工作（关注于特定的功能性任务，“Just do it”）
向PDT成员和资源部门经理提供项目时间表、预算、风险和开发工具需求方面的输入
向PDT成员提供项目交付件状态和出现问题的输入
应PDT的要求参加PDT会议（如需要）
说明：在特殊情况下，PDT小组可能没有扩展组
在PDT中没有直接代表的资源部门的成员在推动他们的资源部门活动方面要更加积极主动
（以上系其中的部分内容，如有需求请扫码）
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