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来源：陈果George
导读：中国企业的数字化转型值得大力投入，不过，同时也需要IT部，需要ERP，需要专业的、合格的、配置了充足职能的财务部和人力资源部。最近在管理圈热议的话题是在亚布力论坛上，某大企业的创始人兼董事长在分享企业数字化转型经验时，在组织变革相关的举措中提到：
把原来所有的信息化中心IT管理部100多人全部解散，因为传统的IT部门就是在后台设计一套规则，让前面打仗的、作战的适应他的规则打仗，而数字化不是，数字化是以顾客为中心，所以必须砸掉IT部门。社会上不仅是对该企业家对信息技术应用的误读，甚至从企业家讲话中，读出了除了否定IT部外，对人事、财务的职能的否定：组织变革后，公司总部才不到200人，而我的竞争同行2000多人，10倍于我。现在总部就三个部门：传统的人事、财务几乎都没有了，就供应链管理部门（B端）、顾客服务部门（C端）、平台建设部门。企业家讲话值得商榷的是对现代企业管理的基本假设：是不是服务客户并赚取利润是企业的终极目标？是不是企业的组织设计必须将“服务客户”作为唯一指导原则？
企业管理的目的是满足所有企业干系人（stakeholders）的要求，“干系人”是指跟企业的利益相关方，他们跟企业有影响或被影响的关系。企业主毫无疑问是企业的核心，管理首先要为企业主服务；客户是企业的利润来源，利润是企业经营的终极目标，所以管理要服务于面向客户创造利润。然而，在现代企业的经营环境中，并非只存在企业主和客户这两个干系人。如果你是一个接受了融资或者是上市公司，你有财务透明、接受监管的要求，你还必须承担对政府纳税的义务，对员工有合法雇佣、公平付薪的义务，对供应商有付款的义务，对社区有社会责任的义务…….企业管理乃是要在满足各个干系方要求的情况下，取得各方期望的平衡，所以，这是为什么企业要有“规则”，要有管理约束，而不是只要为了满足客户要求、可以赚钱，就可以随心所欲——尽管老板可能不喜欢，这些是妨碍效率、增加成本的羁绊。ERP这类面向业务流程、支持业务规则控制的信息技术应用，以及操盘ERP的传统IT部，恰恰就是为了满足企业各个干系方的信息记录要求，所以ERP也被作为信息记录系统（system of records）的代表。从二十一世纪开始，全球大型企业都开始形成这样的公司管理程序（corporate management procedures），即业务战略规划、经营计划/预算管理/运营控制、人才发展和风险合规管理，这四个步骤是商业机构在公司治理规范上实现公司现代化的标准基操；正是因为这样的管理程序，才要求公司具有战略部、财务部、人力资源部、IT部等官僚机构，来具体操作这些管理程序。对投资人来说，一家公司如果连ERP都没有或者用不好，其风险控制能力、经营合规性是非常值得怀疑的，其信息披露的真实性也大打折扣，这会极大影响其投资价值。如果您是一位企业主，要提升股价，获取资本市场信任，一定不要吝惜在ERP和IT部上的投入。所以，中国企业的数字化转型值得大力投入，不过，同时也需要IT部，需要ERP，需要专业的、合格的、配置了充足职能的财务部和人力资源部。文章版权归原作者所有,如有侵权请联系删除。
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