数字化时代，所有行业发展都可遵循摩尔定律

我分享的题目叫做《数字化时代，所有行业都值得被重新定义》。中国的工业起步非常晚，大多数工业在刚开始做的时候，都是从跟踪和模仿国外的企业开始的。毋庸置疑，欧美企业在一定程度上，是远远超越中国的。

数字化时代

所有行业的发展都遵循摩尔定律

我们遇到了这个时代非常好的机会——数字化、智能化、AI化，给中国带来了无穷的可能性。无论我们是处于传统行业，还是非传统行业，只要完成了数字化，所有行业的发展都可以遵循摩尔定律。这是个人的思考。

任何事物都有其本质，本质的作用机理就是第一性原理。通过第一性原理，把事情升华到最根本的真理，从最核心处开始推理，事情就会变得非常简单。

我们在研究第一性原理研究的时候，一定要记住，它的关联因素到底是什么？最简单的是把关联因素列出来，用数学公式表示出来。我个人喜欢用数学表示所有的事物，我把第一性原理表达为E=f（x、y，z……）。大家知道我们解决问题的时候如果要素太多，往往抓不住主要矛盾，所以我们需要把非关键的要素都去掉，保留下最关键的事情。我们永远要抓住最关键的本质。

做这件事情之前，我们要记住四个原则：

1）以终为始原则。我们做这件事情一定要记住目标到底是什么，给它设定一个清晰的目标，制定一个清晰的KR，关键的指标到底是什么。

2）分析分解原则。以目标为出发点进行分析，差距在什么地方、关键的成功要素在什么地方，或是制约因素在什么地方，再进行分析和分解。

3）MECE原则。在做分析和分解的时候，要记住遵循MECE原则，无穷尽地枚举，还要互补地重叠。

4）二八原则。20%的努力，80%的收益。第一性原理简化以后就变成E=f（x，y，z……），变得非常简单。

企业的本质是创造价值

我们做企业的本质是什么？我自己思考了很多年。我是草根出身，两年时间做到过亿，当时觉得自己挺牛，然而过了七八年，我的体量还是一个亿，上不去了。也不知道到底是怎么回事。

后来我自己思考，企业的本质是创造价值。我为什么两三年就可以做到过亿？就是因为做出了一个好产品。我们创造的产品是别人需要的，通过商业实现价值，从而实现企业盈利。

我们说商业的本质是价值的互换。交易要达成的基本条件非常简单，就是我们所提供的交付价值大于等于对方兑付的价值。如果大于对方兑付的价值，客户满意度就会非常高；小于对方兑付的价值，就会无法成交；等于对方兑付的价值，正好刚刚符合。

企业运营的目标就是不断提高当期价值和预期价值（能力），降低需要的兑付价值，也就是成本。

我以前特别不关心企业的销售额、利润，但我特别关心企业的未来。但做了一段时间以后发现，我的员工、身边的好朋友一个个离我而去。天天讲梦想、天天讲未来也不行，当前很重要，没有当前可能活不下去，未来也很重要。

企业最终的价值=

当前提供的价值+未来可以提供的价值

什么是企业的价值？如果能够在成本、质量、货期以及服务上获得优势，即可获得足够的竞争力。为此，我们重新定义了苏州安特威。

首先，我们采用了浅蓝战略。我们选择流体控制这片红海作为自己的发展领域，这片红海是几百年来市场形成的。因为只要人类存在，就必然会有化工、水、冶金，基本的需求都会存在，永远不可能消失。

国际上头部玩家的市场竞争优势、技术领先优势都是百年前形成的。在当今时代，我们完全有机会超越他们，因为他们最优秀的人才都已经进入了通讯、IT、金融、生物医药等领域。在机械制造领域，反而是中国的人才具有全世界领先优势。这个领域有机会出现世界500强企业。

通过数字化重构，提高该领域的集中度、利润率，将红海变成浅蓝海，这就是苏州安特威的浅蓝战略，到目前为止比较成功。

第二，核心价值：多快好省。产品要做得多，客户有什么需求就解决什么问题。我们提供的产品质量要好、成本要低，且交货快、服务好，让企业有足够的生存空间。

第三，核心能力。企业要持续发展，核心能力很重要。我们所定义的核心能力是研发能力、营销能力以及持续改善的能力。核心能力可用来强化未来价值，即企业的潜在价值。核心竞争力就是公司的组织能力。

安特威的进化实践

这几年大家一直在讲改革、变革、进化，进化这个词到底该怎么定义？我查了很多文献，未得其解。我用数学公式写出来：

1代表当前的状态，X代表增加的价值，y代表时间维度或是空间维度。X是空间、时间维度上持续增加的价值；y是空间的扩大和时间维度的拉长。

如果一个企业可以持续地把X不停的增加，能够在空间维度和时间维度上不停地拉升，未来的价值一定会不停地扩大。我们公司近几年也一直围绕“进化”两个字做了以下变革。

2020年疫情，我初次接触华营。当时是苏州企业家陶总推荐我们到华营私教坊上课，课后华营到公司做了一次回访。那个时候我们企业规模才1亿，挺小的。

老师和同学们说：你们做得还可以，为什么不拉升一下销售呢？然后我们就开始拉销售，虽然销售额、利润都上来了，但是过程很痛苦。

我们发现之前引以为豪的东西，没有销售额的扩张，一切都是空的、都是假的，经不起任何市场检验。这几年我们做了一些变革。第一个是IPD研发变革；第二个是LTC营销变革；第三个是ITR流程管理。

关于IPD的研发变革，我觉得还是比较有效果的。从我自身的角度来讲，就是解决做正确的事和正确地做事。

研发本质上解决三个问题：一是需求重组的问题；二是点子重组的问题；三是技术重组的问题。研发的本质就是重组，如果说把这三个重组做好以后，研发会变得非常简单。

那IPD是什么？我认为IPD的本质是一套流程，导向商业成功的产品开发流程、市场管理流程、需求管理流程和开发流程组成，非常重要的是不要走错路，要高效协同。

IPD是自下而上的研发平台，IPD也是基于第一性原理的体系。因此统一方法、统一逻辑，最重要的是要有属于自己企业的底层数据。这个数据从哪儿来？来自于自己公司的实验室。

当这些东西想明白了以后，苏州安特威就启动了IPD的变革，也上了华营的很多课程，重要的还是要松土，做组织文化的变革。

我们刚刚开始变革的时候，我就在不断地宣导：每个人都可以成为研发高手。研发很容易，每个人都能搞出世界上最厉害的产品……

此外，我们调整了大量的业务，创建了实验室，创建底层数据，建立业务的基本设计研发逻辑。我们特别创建了测试部，从第三方视角看看研发究竟存在什么问题，重新划分岗位职责与业务流程，让研发与未来的收益挂钩。

这样一年做下来以后，效果非常好，核心质量提高，普遍性能做到世界领先，成本下降非常快，研发团队对于创造全球顶尖产品充满信心，研发速度也大大加快。

我们刚刚启动IPD变革的时候，华营老师跟我讲：以后一年要做10个新产品。以前我觉得这怎么可能？现在我们都觉得非常容易。因此调整了目标：三年以后，每年推出15个新产品。

数字化系统如果从底层架构往上走，所有的东西都可以搭建模块，模块变成模组，模块变成产品，产品变成系统，这部分进化的空间也会非常大，产品研发的速度越来越快，优化的速度也会变得越来越快。

我始终认为，完成数字化以后的任何行业发展都可以遵循摩尔定律，机械行业也不例外。感谢华营老师给苏州安特威很大的帮助，我们会持续构建核心能力，相信更多企业在你们的帮助下越来越好。谢谢！（完）

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