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来源：华夏基石e洞察，文：高智奇，编辑：傅光平
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导读
本文业务领导力的五个构成要素对业务领导力模型进行拆解，从战略规划、战略执行、到战略解码、关键要害，从业务领导力模型的本源上对其进行逻辑澄清。
一、BLM的五个要素
业务领导力模型的基本框架，主要分为战略规划和战略执行两大板块。但要完成战略规划和战略执行，实际上须增加三个要素，一是战略解码，从战略规划到战略执行必须通过战略解码来转换；二是领导力，制定战略并实现战略都必须以领导力为内在前提，一个缺失了领导力而自动运行的战略体系是难以想象的；三是价值观，领导力、战略规划及战略执行的内在前提皆为是价值观，价值观是企业做人做事的内在原则。
BLM以差距分析为起点，这个差距分析包括业绩差距和机会差距。基于差距分析，进行下一个周期的战略规划，战略规划确定后，一定要进行战略解码，通过科学的战略解码才能形成相应的关键任务去执行。在此过程中，领导力和价值观始终贯串其中，从战略规划到战略解码再到战略执行。执行的结果就是市场结果，这个市场结果可能是符合预期的，也可能存在差距，这就需要通过战略复盘进行总结，并进一步到下一个BLM的循环中去迭代改进。
二、战略规划四步走
首先，弄清自己的战略意图，自己到底要达到什么目的，是基于内在产业追求的目的，一定要有产业梦想暗含其中，秘而不宣。
其次，在战略意图的内在支配下，进行市场洞察，即看宏观大势和产业趋势，也要看需求变化和竞争对手，最终形成自己独特的洞察结论。
再次，构思创新焦点，发挥自己的长处，与众不同，与竞争对手形成差异化的价值主张，这一步是要害，同质化的竞争注定会陷入价格战的泥潭，走上不归之路。
第四，业务设计，或者称商业模式设计，明确企业差异化的价值主张到底面向哪个细分客户群体，通过什么样的价值链活动系统去实现，最终的盈利模式是什么。
三、战略执行四步走
首先，分解关键任务，这些关键任务须有内在联系，环环相扣。关键任务的分解，实际上就是绩效运营体系的开端。绩效指标就是要把关键任务，分解为几大行动，每个行动又进一步拆解为更细的行动，这个行动必须用相应的指标去衡量。
其次，基于关键任务调整组织结构。关键任务出来之后，就需要调整组织结构以重新排兵布阵，优化资源配置。不同阶段、不同时期会有不同的任务，任务性质分为阶段性任务和常态化任务，因而要根据任务动态调整组织架构。华为、阿里这样的公司组织结构经常在调，虽然会有部分程度的混乱，但战略任务在不断变化的时候，组织结构必须跟着做动态调整。
再次，是基于关键任务及最新的组织结构配置人力资源。关键任务出来后由谁干，由谁干更加合适，这就是关于的人才的事。人才模块包括两条，一是人才能力线条，即有没有能实现关键任务的人才梯队？你的人才梯队不同层级不同类别的能力现状如何？有没有相应的人才标准？有没有基于标准进行人才盘点？有没有配套的培训体系？这些动作环环相扣，就形成人才的能力线条；二是人才机制线条，即任务分配下去后，有没有相应的评价与激励机制？如何把人的积极性调动起来，让他们高效地实现关键任务的落地？这些动作也是环环相扣，形成人才的机制线条。
企业每年都进行大量的人力资源投入，但企业家要自问几个问题：人力资源投到哪儿了？薪酬资源投到哪儿了？今年的薪酬是否发到了点子上？是否发到了要打的这个关键硬仗上了？薪酬资源到底发给了存量还是发给了增量？现实中的多数公司，薪酬资源都发给了存量。如果真要打赢一场场硬仗，薪酬资源至少30-40%要投给未来，投入到增量上去。
第四，根据关键任务，在价值观基础上，阶段性地影响文化氛围。文化氛围看似很虚，却极端重要。文化氛围就像一个磁场，由企业家的言行举止来塑造，但最本质的还是由企业家的底层价值观来塑造。一个满眼只有利益，患有严重近视症的生意人，其言行举止不可能塑造一个面向长期主义的文化磁场。华为的文化具有浓厚的英雄主义色彩，各种项目团队犹如一个个的攻坚军团，把大家都带入到一种积极拼搏、艰苦奋斗、打胜仗的氛围场中，这种场所塑造的干部员工就能嗷嗷叫，打赢一场又一场的硬仗。
四、战略解码
战略规划与战略执行的中间是战略解码，很多企业没有战略解码的环节，战略规划很笼统地就到了战略执行，实际上已经埋下了失败的种子。
战略解码，是以团队共创方式对战略规划的核心结论进行澄清，明晰路径，选定这个路径下的3-5场硬仗，并进一步将每场硬仗分解成3-5项举措，还要再进一步将每项举措细化为3-5项的行动计划，每项行动都要有里程碑，有最终的衡量指标，最后落实为一个个的绩效产出。更为关键的是每个行动要落实到各级干部的头上，最终实现上下同欲，左右协同，力出一孔，使命必达的良性循环局面。
完成一次战略解码，至少要集中封闭三天开研讨会，由高管主持，企业家及其团队全程投入，基于前期的战略规划，结合企业的资源能力现状，深度思考战略实现的具体路径及操作节奏到底是什么？通过沉浸式的会议过程，在主持人引导下，最终输出具有内在逻辑、环环相扣的一组关键任务（3-5场硬仗及细化的举措、细化的行动计划）。
五、BLM模型的要害
业务领导力模型的要害是回答三个一致性：战略一致性（外部一致性）、组织一致性（内部一致性）、（内外一致性）战略组织一致性。
战略规划部分回答的是战略一致性，即外部一致性；战略执行部分回答的是组织一致性，即内部一致性（纳德勒-塔什曼组织分析一致性模型）。内部一致性和外部一致性最终形成了整体的内外一致性或称战略组织一致性。
战略规划来源于麦肯锡的《发现利润区》，战略意图-市场洞察-创新焦点-业务设计，回答的是战略问题、外部一致性问题，即利润区究竟从哪儿来的问题。战略执行来源于组织行为学中的组织分析一致性模型，回答的是组织问题、内部一致性问题，也是利润区究竟如何实现的问题。
BLM模型的要害是一致性，企业的战略、组织、人才、文化环环相扣，具有内在逻辑的一致性，因为所有的事情本质上就是一件事。
道听途说，德之弃也。
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