点击上方蓝字订阅，为企业成长贡献力量
此文计3100字，仔细阅读大约用时11分钟
来源：百家管理论坛，文：苗兆光，编辑：傅光平
本文系作者独立观点，版权属原作者，如侵权请联系
导读
解决高管从哪来的问题，首先要清晰在什么时间和空间上讨论这一问题。譬如，高管能力不行是短期内无法解决的，能力的提升至少需要一定的时间；若是基本素质不行，则需要有更长时间内的打算；如果仅是认知不行，那就是个短期问题。关于空间概念，要考虑有多大的自由度来做这件事，可能公司的资源所限、能力所限，根本找不到合适的人，只能凑合使用并不顺手的人。时间和空间是可以转换的：可以用更长的时间，换取更大的做事空间。
中期要以三年为周期，高管之下一层是部门和业务级的一号位，很难做长期规划。三年之内如果能把中层做强，高管的选拔就有了底座。底座强，一方面增加了高管的储备，能从中补人；另一方面对现有高管构成了压力，倒逼现有的高管提高学习力。即夯实底座，事上练。
一、高管建设的瓶颈在储备不足
很多时候高管并不能满足要求，而是基于需要把他提上来，这就存在一个误区：你以为是给他学习的机会，但他自以为是个荣誉，是对他的肯定而非机会，认为进到高位就说明自己的能力是合格的，反而就不学习了，沾沾自喜了。
管理实践中经常发生的现象，老板对提上来的高管不满意，但给他提出要求时仍然不学习。通过考核手段督促他的话，其实即便考核不合格，没有人可用才是问题，干部队伍是短板，板凳厚度不够，人才储备捉襟见肘。在高管团队建设时，要想有效管理，条件是要有储备，很多企业高管建设的瓶颈在于储备不足。没有储备，没有多个买方、多个卖方，市场机制起不来，管理就会无效，无法促进他成长。市场机制起来了，才能把市场的力量用上去。对于储备不足问题，要关注三点。
首先，以底座促高管。夯实底座，是对现在高管的一个约束。
其次，企业成长的决定性力量在于部门一号位。一个企业的战略任务要想成功，譬如要进入一个新的领域，或是开发一个技术平台等有三个条件：一是老板想透；二是负责人要能理解老板的意图，又能直接深入业务；三是下面有一群兵强马壮的人。老板亲力亲为对于创业企业可行，直接一竿子插到底。企业有一定规模后，老板只要亲自抓的业务通常搞不成。老板的精力是有限的，无法在一件事情上连续投入，不能越过中间层。中间层的部门一号位一定要强：一是执行力强，二是能领会老板意图，使其达成。当业务体量大时，必须在业务上有强人，这些人通常是职能部门、业务部门的一号位，是带兵打仗的力量。组织治理在这个环节，要注意虚实问题。多数高管容易往宏观想，往务虚方向走，须有务实的人来承接。
再次，防止部门一号位能力断档。部门一号位的能力成长如果断档了，对企业风险很大。他们的能力主要体现在视野和系统思考方面，这个位置承上启下，虽然是领导一个部门，但视野应放到全公司。定目标和策略，一定是向上看齐，向上兼容；具体执行，一定是向下兼容。这是干部的一个重要能力。视野和系统能力就是站在上级的责任边界向下看问题，持续历练理解和执行能力。
二、部门一号位建设的五个途径
部门一号位的建设需要做好五项工作。
首先，老板亲自抓。高管建设是老板的责任。虽然我们刚批评完老板亲自抓，不该他抓的他抓不成，但高管建设是他一定要抓的。具体抓两件事：一是缩短一线部门与老板之间的沟通线路，哪怕有高管在分管，老板也要跟这些人沟通。如果这些人离老板太远，心理上会跟公司有距离。二是在业务中观察人和事。老板评价这些高管，通常靠听汇报，看PPT，观思路。大家都知道PPT是对工作的美化，能展现逻辑，但很多时候是想象而不是实际，不能作为评价干部的依据。老板亲自抓，指的是深入到业务实际中。亲自看市场，在市场中获得所需决策信息，在现实中评估干部。
其次，经理总监化。很多公司的部门一号位叫经理，也有的叫总监。有些公司部门既有经理又有总监。二者不只是名称的不同，其实经理是执行，是干活的；总监则侧重于抓策略、政策、目标。经理总监化，就是指公司一定要把部门的一号位，从经理的定位提升到总监的定位。
再次，提高站位。很多互联网公司的副总实际上是部门的一号位。在一些公司，老板会觉得这样的副总比那些脱离业务的副总更牛，对事情更有鲜活的质感。
第四，广泛招纳贤才。企业在部门级别应该多引进人才，因为部门是干实事的，容易检验人，他只要能力匹配就能干。从外部找的人，放在高层不容易检验，常有搭顺风车的现象。在部门可以较长周期检验他的长期归属感。
第五，年轻化。高管团队一定是心智成熟的中年人，保持相对的长期稳定，但高管队伍的底座一定要年轻化，就是部门的一号位要年轻化，否则底座不年轻化就没有人才池。高管对企业的忠诚还是很重要，华为45岁退休不包括高管。高管跟企业结成长期关系，要有长期的战略规划，末位淘汰可以在中基层展开，绝不能在高层展开。
三、做强部门一号位的三个原则
首先，以机会和业务牵引人才
人才一定是被机会和业务牵引出来的。把人放在机会上，能打出来的叫人才，不放在机会上，人才也检验不出来。吸引人才，不是承诺给多少钱，而是承诺给他机会，他自己去创造价值。在部门级别一定是围绕着业务和机会来检验人，出来的人方称得上人才。
一是在新机会和新业务中大胆启用干部，把干部往机会和业务上推。
二是新老结合，熟手+学生兵。在老干部里加学生兵，在业务发展过程中既有老人带，又有学生平台。
三是内外结合，从外部找明白人，在内部找聪明人，这样就能锻炼部门级的团队。某企业的成熟业务发展得很好，在一个新业务上反复用人，但一直起不来，体系搭不起来。后来企业花了巨大代价，从外边找来一个成熟的经理人，又从内部配了的很多明白人，把业务搭起来了。空降兵干着干着觉得自己有另外的事业空间，因为跟企业没有长期关系就走了，而业务却呼呼地起来了。成功的原因是，发现用年轻且有活力的人，他面临一个新业务时没经验的困扰，找个熟手带着一起搭建体系就容易搭起来，经验+活力=成功。当熟手把体系搭起来后，年轻人一看有法可循，此时拼的是投入度，于是业务就起来了。
其次，以组织驱动人才
美长期发展历史上形成了一个经验：干部是拆出来的。一旦业务复杂了，就拆分各种组织单元，最有名的是事业部。当组织单元由一个拆成三个时，首先缺的是干部，所以一拆分就大量提拔干部。干部提上来了，有机会在新的责任上练事、练人，风险在哪里？会有怎么都扶不上墙的干部，但不可能每个领域的干部都不行。组织一定是要让人才去承担责任的，所以组织不驱动、不撑开，人才就打不开，上不来。华为做法是，炸开顶层金字塔，以组织驱动人才。
再次，以机制筛选
企业用机会牵引人，用业务牵引人，用组织把人的通路打开，放上去练，这时就要用机制来筛选。
自然科学领域和社会科学领域共同遵守的一个法则是市场进化法则。优胜劣汰，适者生存。适者生存是自然选择，市场选择。做企业要遵循这种规律，组织撑开之后，必须残酷地练，反复过筛子，不行就换人。人才一定不是哄出来的，有些企业缺人才，老板找一个名校毕业生来小心翼翼哄着，不敢用，怕他走了。哄出来的人是打不了硬仗的，一定要有筛选的机制，实现优胜劣汰。
美的何享健认为，人看七分就用，用了之后只给你三年时间，要么做成行业前三，要么盈利，做不出来连锅端。有了这种机制，人一定在事上练，能练得起来。过几年再把组织单元分开，拆成若干个业务单元，谁脱颖而出，就让他吃掉那些不行的。在这个过程中选拔优秀干部，业务就冒出来了。互联网企业仍然如此，很多平行的业务，业务做起来时一号位直接晋升为高管。业务没做起来，团队就被拆拆散，结局是逐步消失。
在中期内只能做这些，中期做到了，高管仍然有缺陷。因为中层的素质是有局限的，尤其是企业从零长上来，机会没那么好，势能没那么好，找的人基础素质、技术素质都不一定行。可见选拔高管，还是有天花板的。
一念开明，反身而诚。
坚持是一种信仰，专注是一种态度。
阅后点赞是您的鼓励，转发是播撒福音！
关注卓有识度，即时分享有价值的商业思考与感悟，致力于为企业家提供商学思想、管理方法和最佳实践，为企业成长贡献力量！
一次真诚对话，破解企业转型升级的困惑
二维码的背后，是千人咨询师的智慧分享
咨询热线：153 0219 3605
