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来源：百家管理讲坛，文：苗兆光，编辑：傅光平
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导读
解决高管从哪来的问题，首先要清晰在什么时间和空间上讨论这一问题。譬如，高管能力不行是短期内无法解决的，能力的提升至少需要一定的时间；若是基本素质不行，则需要有更长时间内的打算；如果仅是认知不行，那就是个短期问题。关于空间概念，要考虑有多大的自由度来做这件事，可能公司的资源所限、能力所限，根本找不到合适的人，只能凑合使用并不顺手的人。时间和空间是可以转换的：可以用更长的时间，换取更大的做事空间。
企业短期内无法改变自身的资源禀赋，无法让现实中的人一下子把能力提上来。这时就要开放用人，必须扩大来源，用开放的态度容纳更多的人，要忍耐所用之人并不完美。大浪淘沙，在使用中筛选和调整。
一、短期用人矛盾是无人可用与急需用人
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无人可用的现实
一是生存压力逼迫企业关注短期。几乎所有的企业在发展史上，都存在着人力资源欠账。按道理一个企业必须自己产生人才，但众所周知，企业创业时活下去都很困难，而且企业家不一定创业之初就抱有远大理想，奉行长期主义，更多是为了赚到钱，谋生手段而已。很多企业家会说赚到了多少钱，其实他赚的钱不是真正的利润，而是把应当面向未来的投资，提前变现了。人在工作中除了干具体的活，还要完成对未来的再生产，在人力资源方面没有投资，人员在学习和事业上没有投入，最终就会导致人力资源欠账。
二是创业者本身不成熟。很多创业者不是带着完整的思想去创业的，他对企业中的很多问题，既不知道，也不理解，即便认识到长期问题，也没有引起重视。现在有很多成熟创业者，经历过大企业，干到一定的职位以后再出来创业，他的企业会重视人力资源问题。
三是在人力资源方面投入少。有些老板总是抱怨自己企业的高管不给力，其实这些老板不肯在高管身上进行能力投资，总想着薅羊毛，薅耗光了之后就弃用在招聘新的高管，纯粹的短期行为果，这样的企业何谈忠诚度。
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急需用人的发展要求
企业达到一定规模后出现急需用人的状态，企业起步时只能干细分领域的事，专注某个领域，任务比较简单。在体量增长的过程中，随着机会窗的打开，能力和品牌的积累，市场影响力不断增加，有了更多选择权，战略自由度提高了，就会进入一些新兴领域，业务的复杂度高，发现能力跟不上，需要能力建设。
同时，在任务多元化和平台多元化时，老板精力不够，急剧产生对守土一方将领的需求。
一方面无人可用，一方面用人需求增加，企业此时的干部问题，不仅是个管理问题，其实也是经营问题。如果不能整合更多资源，打开局面，一定解决不了这个矛盾。当资源与机会不匹配时，尤其在面对难以获得的资源时必须开放，不拘一格用人。同时向内外部打开，内部目力所及无人可用，面临这样的资源禀赋只有改变自己，改变用人标准。
二、短期内部提拔的原则
别寄希望找到完美的人，而是找过得去的人。尽量从内部选拔，优先内部提拔的五项原则：
一是小步快跑，不虚位以待。很多企业觉得无人可用，找不到部门经理，就提名主持工作的副经理。这并不是最佳做法，觉得所用之人能力不够，却让其主持工作、承担责任，还不给够权威，打击信心。华为从初创时期就坚持一个原则：不虚位以待。只要位置需要人，就安排人去适应岗位，哪怕是草台班子也要搭。
二是用人以宽。事实上不只小企业，大企业也找不到合适的人。德鲁克认为，人不是为工作而长的，工作是为业务而生的，人是为了自由而生的，一个职位不可能跟一个人完美匹配，做人事决策不是要有完美的想法，而是找到过得去的决策。在几个方案中他更优就可以了，不是找完美的人，而是找过得去的人来用。
三是用信得过的人。人看七成就要用，看得特别准才用是不现实的。尽量用信得过的人，因为培养人的代价用在信得过的人身上才值得。
如果用了一个能力有偏差又信不过的人，岗位上所犯错误都是企业培养的代价。如果信得过的人老板看不上，就会从外部找人试错，结果试错之后一屁股烂账走了，培养的目的还没达到。
其实手下有很多人，是在千军万马中付出了极大代价走出来的，是企业用很大代价培养出来的，所以信得过。信得过的标准包括经历过事件检验，人品可靠，归属感强。
四是学习能力强。人力资源管理领域有个原理——所用之人往往不能匹配职位，但他有个优势，就是能依据工作要求，通过学习获得相应的能力。人的能力弱没有关系，只要学习能力强，就有潜能可以挖掘。如果这人的学习力不强，油盐不进，提拔上来肯定会有问题。猴子经过系统训练可以很快学会爬树，因为猴子自身有爬树的基因，鸵鸟无论怎么培养也学不会爬树。公鸡的羽翅很漂亮，但永远不会像大雁一样飞翔。
五是基本思路清晰。思路清晰，就是头脑灵光，不糊涂。小学生的课程不复杂，主要是靠记忆和理解，因此成绩拉不开分差，大家都能考高分。当知识不复杂时，谁有没有潜质，靠分数的差距不明显。高年级的学生，面对复杂的知识，需要逻辑思维和空间思维时，逻辑混乱、概念不清的人就会掉队，学习力弱的特点就体现了出来，他们没有培养前途。企业内部提拔人时，具有头脑清楚、思路清晰、对概念理解到位特质的人，即使能力不强也值得培养，应提拔起来。
三、短期外部招聘的原则
立足于要搞定的事，来了就能上手的人。
在人才断档时，尤其是企业进入新行业、新领域，内部没有积累这些知识，现有的人才视野比较窄，内部提拔往往是解决不了问题的，必须从外部找人。
短期需要用人时就得去找人。有可能找来的人是淘出来的宝贝，也可能外部的人不忠诚公司，用不长久。即使他们离开了，也可以激活现有的人，因为外部的人带来了知识和外部企业的成功经验，会冲击并激活现有的人。通过鲶鱼效应，一些有活力且有破坏性的鱼放进鱼塘，一池塘的鱼都能活得更健康。
企业在成长过程中，一定要获得知识。外招就是企业获得知识的方式之一，从外面招聘时要遵循六项原则：
一是立足实际，别有不切实际的期待。期待外来的和尚点石成金是不现实的。企业缺乏高管时可以把业务分拆为几个事业部，在事业部层面锻炼人。在事业部层面撑开干部的用人界面，千里马终会脱颖而出。大企业的副职与小企业的正职是两码事，请进来做总经理要报以正常的期待。点石成金的是神话故事，是不切实际的期待，要么找不到人，要么把人用死。中国的职业市场尚不成熟，没有可靠的评估机制和可靠的第三方平台，这里的人很难识别，要实事求是。
二是寻找文化共鸣者。好企业都重视企业文化传承，自己培养人就是强调文化的传承。同时，文化在于共鸣，价值观认同，在外部能找到文化共鸣的人同样可以用。
三是找做事公道的人。从外部找职业经理人时，一定要找做事公道的人。譬如，某20亿规模的企业，从一个千亿规模的公司挖来一名职业经理人，无法支付千万的年薪，因此采用递延支付的方式。五年之后，企业规模达到了200亿，增长了十倍。此时企业要把职业经理人的损失补上，这样既尊重市场价值，又尊重惬意现实的支付能力，这就是公道。
四是有创业心态。企业规模不大时，本身处于一个不稳定的状态。很多人在几百亿体量的公司里做事得心应手，到了小企业反而不行，因为小企业在成长中，达不到大企业的条件，他每天都在走以前没有走过的路。任何一个职业经理人，到了企业高位一定要有创业心态。
五是以任务用人。从外部找人不能有培养的心态，但要有长期关系的心态。空降者，价值关系是很难衡量的，最容易衡量的就是其能力。如果缺少是搭市场营销体系的人，找来一个能力跟企业所需匹配，就能迅速建功立业，这样的最棒。能力匹配优先，以任务所需具备的能力优先，这样就能短期见效。用外部的人奉行以任务用人，小企业不会给看不准的人足够的时间和空间。空降高层须有一招鲜，甚至多招鲜。
六是未来的眼光。希望职业经理人经历过的事情，也是企业未来面临的事情，尽量从规模比自己大一级的企业找人。
四、三分在选，七分在用
开放用人，关键在于人怎么用，能否用对。短期内没有足够的空间和资源去选拔，只能矬子里把将军，所以找的不一定都是合适的人，有很多凑合的成分。虽然选对人的可能性不大，如果能用对了也挺好，找的人不能满足要求时，就要在用上下功夫，弥补选拔时的错位或是不到位。这是基本原则，展开来讲有五层意思。
一是用人者要心态开放。企业家要心态开放，不苛责，不急于求成。所找的人，从内部选拔出来的人，都是以前没有经过培养历练的，他从来没有思考过宏观问题，上位后一定是没有经验的，肯定有做得不完美的地方，肯定要有试错的过程。但企业家也是经过长期的试错才具备了现在的能力，不能急于拿自己的尺子去卡这些人。用人所长，忌补人之短。
二是允许试错。给空间和时间，在使用中观察。对高管来讲，绩效周期和能力调整都需要时间，而且他无法复制企业家，必须在试错中形成自己的事业理论和自己的工作方式。
三是增加学习的投资。企业早期用的人，能力并不那么完美。对企业来讲，早期省下的钱现在得补回来。在培养人方面加大投资，企业需要成长就要考虑向哪些人投资，提高哪方面的能力，就往这儿砸钱。如果高管团队不称职，就要增加在学习方面的投资，这才是组织做事的方式。
四是不断提高要求。公司在不断成长，对人的要求一直在提高，对高管的要求是在成长中不断提高的。高管的能力静态化，是很多企业高管板结的一个重要原因。
五是相对稳定中止损。用干部，既要给时间，也要给空间。能力提升通常以三年为周期，太急躁是看不到效果的。现在用人，一定是三年前布的局。若时间、空间不稳定，干部的能力就难以成长。能力提高水平须用年来衡量，要有任期制，在一定聘任周期里衡量是否达标。若不达标，企业要果断止损，不能让不达标高管成为企业发展的障碍。
短期用人、选人的余地往往不大，需要在用的方面弥补选的不足。
类同相召，气同则合，生比则应。
坚持是一种信仰，专注是一种态度。
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