点击上方蓝字订阅，为企业成长贡献力量
此文计3000字，仔细阅读大约用时10分钟
来源：管理百家论坛，文：苗兆光，编辑：傅光平
本文系作者独立观点，版权属原作者，如侵权请联系
导读
解决高管从哪来的问题，首先要清晰在什么时间和空间上讨论这一问题。譬如，高管能力不行是短期内无法解决的，能力的提升至少需要一定的时间；若是基本素质不行，则需要有更长时间内的打算；如果仅是认知不行，那就是个短期问题。关于空间概念，要考虑有多大的自由度来做这件事，可能公司的资源所限、能力所限，根本找不到合适的人，只能凑合使用并不顺手的人。时间和空间是可以转换的：可以用更长的时间，换取更大的做事空间。
从长期考虑，一定要把高管人才的继任计划列入发展蓝图，即战略层面做规划。
一、高管团队继任计划是公司一级战略
一般人才批量处理，按标准操作；高级人才柔性处理，个性化解决，因为高级人才是异质资源。每个公司的高管都具有其独特品质，这一人力资源，不同于别的企业资源，在别的市场上难以获得，培养周期又长，所以属于核心竞争力之一。战略理论里讲的核心竞争力，就是指公司拥有的对战略有用的，对成功有用的，难以获得的，很难复制的资源。每个企业的高管都是异质资源，是公司核心竞争力的一部分。强将手下无弱兵，高管队伍不行，带出来的人也强不到哪去。高管团队的质量决定了企业的张力，在公司的地位仅次于企业家精神。既然是资源，就有办法不断改善。
企业家精神之所以重要，是因为企业家是增长的直接载体，企业家没有信心干事，再多再好的机制也没用。历史上发现企业家精神的人是经济学家萨伊，他的《政治经济学概论》首次提出冒险家精神（企业家精神），包含两个部分：一是企业家创新整合资源的能力，二是管理能力。早期的企业家精神既包含了现在讲的企业家精神，也包含了高管管理的才华才能。
直到科学管理年代，出现了熊彼特、德鲁克等人，又把企业家精神和管理区分开。高管解决的是公司高层的事情，有些高管本身就成为企业家，有些CEO虽然是职业经理人，但同时也是企业家。
高管是企业最重要的资源，因此要纳入到战略管理。企业要像管理战略一样管理高管团队的继任计划，需要分析其未来，分析高管的建设和策略，纳入规划投入资源，一层层地做晋升和培养。
二、人才战略管理的几个关键
1
以终为始做投放
要预测未来高管团队的素质是什么，需要用什么样素质的人才聘为高管，现有的高管什么时间会退出。人都有生理的限制，总有一天会退出。未来对高管的要求也会更高，这是终，即目标。由此终倒推过来，反向设计怎么在长期上获得这些人。有些人才，如果他身上的某些特质无法在企业内通过培养得来就必须投放。
譬如某餐饮企业，认为店长是战略性人才，因而做了店长培养规划：三年开店500家，需要相应的店长。企业现在店长的成长轨迹是，服务员干跟着企业一路走来，从服务员开始，表现好被提拔成前厅经理，再向前是店长助理，最后成为店长，一共四步。企业按此路径列了职业生涯通道，服务员—前厅经理—店长助理—店长，做了规划，然后素质模型中间也列了培养计划、轮岗计划，但几年后却没培养出几个人来！很多服务员虽然工作很好，但身上没有经营和领导力的素质。虽然业绩干得好，提上店长后并不能满足店长的要求，做服务员特别能干，做店长就云里雾里。这时就要用高层的人，先把有潜质的人投放下去，在这里进行筛选。
人才需要投放。因为有些难以获得的禀赋、一些专属知识、底层素质，只有一部分人具备。如果高管队伍的底座多是低教育履历的人，将来你的高管视野不会开阔到哪去。对高管的特殊要求，比如归属于企业，高学习力，高领导力，复合能力，过硬的心理素质等，这些既需要投放，又需要在管理中让他建立这种能力。
投放的方式之一，是把公司可能的业务范畴内相关专业高素质的人往下投，一定是在高层的视野下投，并形成基层和总部的人才对流。京东会先投放到总部，在总部建立宏观视野之后再到微观，在微观层面行事时就具备整体视野，很容易把一个局部工作做得有意义且有高度。有的企业先投放到基层，建立业务质感，再到总部来历练。
总而言之，我们要在高层的视野之下投，给人才提供机会，而且要注意高比例投放。
2
选拔与培养相结合
任正非讲过，干部是选拔出来的，培养是赋能。其实培养跟选拔是二合一的。选拔，有一些原则：一定要在硬仗中选，哪些任务打得艰苦，这些任务打赢了，其中的干部我们要去选拔；看不同环境下的历练，检验一个干部有恶劣的环境，有顺利的环境，一定要在不同环境下看其适配能力；高层需要复合能力，不同性质的工作也可以用来检验。
德鲁克讲过，美国总统的选拔机制有严重问题，使得美国的总统太容易在参议院里产生。因为众议院人多，四五百人，每个众议员出头露面的机会就比较低，参议员只有一百个，经常被媒体曝光，所以知名度高，容易当选。他认为这对美国风险太大了，因为参议院的人都是在辩论当中脱颖而出的，很能滔滔不绝，很容易获得民众的好感。但是当了总统以后，真正考验他的不是平时的大量决策，关键是考验其在紧急关头做出的决定。就像飞行员在平飞时很少出事，但在起飞降落遇到紧急情况时就容易出事。这种能力如果没在硬仗或不同环境中去历练，是肯定出不来的。
对高管来讲，关键是需要强大的心理素质，他是在复杂中做决策的，还要在关键事件中检验，在高绩效团队里选拔，在战略的关键成败领域里进行选拔。这些选拔领域，也是培养领域，我们必须把那些有潜质的人放在这些环境去历练。
人才的培养不是给每个人都提供轮岗机会。对多数没有晋升可能、不承担更高责任潜质人，要强调钉子精神，干一行爱一行，钻研下去，做深。选拔与培养跟投放是匹配的。
人的成长有自己的路线图，把他投放下去培养，或许他自己都不知道自己喜欢什么，突然有一天他的追求变了，他的规划变了，他重新发现了自己，就不一定按照所讲的步骤走。规划只是一种假设，现实适配过程中人是流动的，另外战略和业务也是流动的，规划的战略、业务也会跟环境适配，随着环境的动态变化做出调整。
3
在盘点中优化
上述变化有可能会使企业的人才培养继任计划不匹配，不能正常履行，这时就要做人才盘点，盘点人的进展情况，盘点在每个层面储备的人够不够。同时要评估战略的变化，把二者相匹配，在盘点中再调试、优化路线。
4
创造人才成长的环境
有了人，有了投放，有了选拔和培养，有了盘点，还要有环境。所谓的种豆得豆，种瓜得瓜。种下一个有生长力的豆子，要想长好，必须有水分，有阳光。对企业而言，要创造人才成长的环境，因为人有成长的动力，只要技术措施到位。什么样的环境有利于人的成长，有利于文化场形成？任正非讲得很有穿透力，要让人才脱颖而出。企业里如果一个干部不行，肯定是人的问题；如果是一群干部不行，一定是环境出了问题。环境建设要遵循三点：
一是基于市场的分配机制。环境里一定是讲贡献的，离开贡献一切为虚，这是个基本原则。企业内部，衡量所有人的最终标杆就是贡献。业绩是现实贡献，能力是中期贡献，态度是长期贡献。有好的态度就会去学习，就能获得能力、创造绩效，能力是给未来创造绩效积攒的条件。绩效是现实的，一定要在企业内部创建以贡献为基础的规则和文化。
二是基于职业化的人际关系。本质上，企业内部是讲互补和贡献的市场机制。企业内部的人际关系，本质上还是职场关系。职场关系的实质，还是相互做贡献。行为规则是职业化。
三是基于制度化的治理环境。要让员工职业化，企业首先要制度化。企业中上下级之间也是分授权关系，也要按规则来运行的治理环境，分授权本质是契约关系，有了契约，人才就有稳定的成长环境。
企业发展须平衡好长期于中短期的关系，做到短期见利见效，长期具有发展的战略意义。
得言不可以不差，数传二百微黑，黑为白。
坚持是一种信仰，专注是一种态度。
阅后点赞是您的鼓励，转发是播撒福音！
关注卓有识度，即时分享有价值的商业思考与感悟，致力于为企业家提供商学思想、管理方法和最佳实践，为企业成长贡献力量！
一次真诚对话，破解企业转型升级的困惑
二维码的背后，是千人咨询师的智慧分享
咨询热线：153 0219 3605
