名创优品成立在2013年，至今已经是第十一个年头。这期间，从最早的10元小店到现在遍布全球6100多家店的超级品牌，名创一路走来的变化都值得很多企业去学习。今天我们就要邀请到了名创优品的CMO刘晓彬和名创的战略咨询公司歌辉战略的创始合伙人俞嘉楠来到我们的播客，一起聊聊名创增长背后的故事。
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以下为播客内容
沈帅波
大家好，我们今天又来到了新的一期播客，这一期我们有两位朋友，他们都是和名创优品品牌战略升级以及出海等等一系列大动作息息相关的人。第一位是名创优品的CMO刘晓彬Robin。第二位是名创优品的战略咨询公司歌辉战略的创始合伙人俞嘉楠。
名创优品是过去几年里面的一个白马，他几乎是在疫情期间所有人对实体不太看好的情况下，完成了品牌升级，走出了国门。并且把自己的店开到了纽约时代广场，同时也在全国各地开出了超级大店的这么一个飞跃性的升级。如果你有一段时间没关注，很有可能你的认知还停留在上一个阶段，突然走在淮海路上，看到一个几千平的粉红色的店，你还会感到诧异，这个牌子已经开到这里了？我觉得对于所有的品牌、零售、连锁都是有很多学习的地方的，所以我们今天就把这两位非常重要的人请到了这里。
刘晓彬
大家好，我是名创优品的刘晓彬Robin，我在名创优品主要在负责集团的一些营销工作，进入营销行业也有8个年头了，从早些年在4A还有本土的营销服务公司奥美等，服务一些消费品、3C行业的客户，到后来到甲方主要是在互联网的行业，也经历了当时的移动互联网转型的初期。后来在电商行业、网易考拉和阿里工作过，那在名创上市前一年受投资方高领资本的邀请加入了名创，负责了包括品牌产品营销、用户运营，包括工方海外，同时在负责国内跟海外的电商业务。
俞嘉楠
大家好，我是俞嘉楠，是名创优品的战略顾问，现在负责消费品的品牌战略定位工作，前后服务了大概有20多个消费品的客户，也研究了消费品行业100多个品牌。从2021年开始就是正式地成为名创优品的战略顾问。对于名创的战略转型升级背后到底它是什么样的逻辑，可能我们还是会有不一样的外部的视角。
叶总：最爱逛街的零售老兵
沈帅波
Q：我先给二位来一道送命题，就是在二位心中的叶总是什么样的人？
刘晓彬
A：首先他是一个成功的创业者和企业家，毕竟名创目前在美股、港股都上市了，而且整个的业务规模从终端的零售额来讲也是将近250亿的这样一个规模。从我的视角看他作为一个创业者，一直保持了创业者的一份心情跟热爱，哪怕前一天工作到再晚或者是出差凌晨到家，基本上第二天都是8点准时到公司。他会有时候拍拍我们三楼大堂的那个名创的logo，然后感慨地说就是每天充满着热情和热爱，想把这样一个品牌打造成一个激烈长期的，无论他年龄是多少，但是我觉得这份热爱是很明显能够看得出来的。
第二就是因为他秉承了对零售行业的热爱，零售行业其实是以这种场景驱动的，所以他自己也把自己叫做超级产品经理。这名创的十年多的时间，今年是第11年，几乎是雷打不动，每周一的早上8:45，大概到10点或者11点的这段时间，都是一个选品会，他都会亲自参加。大家知道名创的品类宽度很宽，我们有十一个大类，有三四百个G类，然后又保持了高频的上新，所以他要花大量的时间去看，去研究一个产品，那些有叠顺的点、创新的点，包括每个品的很多定价，尤其在这些年我们带了很多的出海业务，还要结合不同的市场消费者的一些洞察，一些喜好，然后去做判断，当然他也会听取很多来自一线的买手和产品经理。所以说这是全中国最爱逛街的男人。
有一次出差，我们晚上还要等火车去杭州，在环球港吃了晚饭之后发现还有大概将近一个小时，然后他快速地从环球港的B1，B2到楼上的这一层，二层，逛了十三四个品牌的店，不管是自己的店，还有很多的他关注的一些优秀的品牌或者是竞争对手，他每个店都可以很快地在门口通过观察店的客流，货架上的货品的定价以及收银台的排队的人数去测算它的转化率，客单来去评估一天一个月能有多少的销售业绩，位置的租金大概怎么样？还有几个员工，他的人力成本怎么样？能不能赚钱？盈利水平如何？这是一个来自零售老兵对行业的热爱，变成他应该是身体的一种很直观的这种像是肌肉记忆的东西。我觉得也是一个热爱的体现，另外可能我个人来讲，我感受到的可能有什么比较开放性的一个心态，我在很多成功企业家上我都能看到类似的，不是固步自封，不是这一言蔽之的这种独断专行，他还是非常愿意的放下身段去听听来自一定的声音，包括他认为专业的职业经理人的一些看法，哪怕这些看法跟他的一些判断会有出入。
最后一点就是我觉得他爱学习，我们一直强调说要打造一个学习型的组织，要营造这样的氛围跟土壤，所以他也是身体力行的吧。学习不是说一定要在一个固定周期去上一个EMBA之类的课程，或者是日常的生活跟工作当中可能一个任何领域的专家。我通过企业之间的交流，去吸收借鉴一些优秀的一些想法，再把融资贯通到我们自己的一些业务实践当中。
俞嘉楠
说了那么多优点，感觉把送命部分留给了我。
沈帅波
不能重复，哈哈哈。
俞嘉楠
因为我们接触过很多的企业家，作为战略顾问的角度来看，在我认知里面企业家分成两类，一类的思维模型是属于从上往下的思维，这类他其实是一个逻辑理性去驱导业务决策。还有一类就是从下往上去思考的这类的企业家，那就是从一线出身，他一线的手感非常好，叶总很明显他是第二类的企业家，刚才Robin说他是中国最爱逛街的男人，我跟他逛街时的一路上他观察不管是自己品牌的还是其他品牌的，相关的就是消费品零售这块的细节，这里起不起作用？起到什么作用？怎么用到，抓得非常准。他就是从下面积累的这种是手感和直觉，最终是靠这个东西去决策，这种大局上的这种逻辑理性来驱动业务，他是偏理性的。还有你跟他去聊一些事情的时候，他聊到这些，他在跑市场，然后在美国市场、东南亚看到那些点点滴滴，甚至于都不一定是市场里的东西，他可以看到国家里面的某些消费者的行为，他都会非常愿意跟你去分享。所以，从我这角度来看的话，他是很典型的这类的企业家，其实非常适合名创优品，也是名创优品能做那么大的一个很重要的原因。
刘晓彬
我觉得跟他个人的成长经历也有关系，他不是那种我们所谓的叫精英创业的，他就是一线摸爬滚打，包括做过销售，包括真的是开一家小店。包括前期的其他的项目，这种创业所以是这种积累下来的一种体感，把他自己的这种洞察力。那么我还需要补充一点，就我们应该会有共识的，就老叶他是一个典型的视觉，他对于设计的审美，包括在提案或者是跟他讲一些专案的最后千万不要跟他在讲道理层面东西铺设太多，有些东西他一方面直接明白，另外一方面他对这方面不是很感兴趣，但是你需要把你想要表达的东西用视觉的方式呈现在他面前，这时候他一下子能知道你想要表达那个点。
选择名创的契机
沈帅波
Q：你（刘晓彬）在加入名创之前，其实你的职业履历是很完整的，我们可以看到是跟着中国这一代职业经理人的发展路径的每一个决策都是最好的，或者说在那个时间点上都去了该去的地方。那么是怎么在那个时间点，做的判断？你是当时跟老叶说了什么？能不能跟我们剧透一下。
刘晓彬
A：进入名创的契机，以及与叶总初识留下的印象：我跟他第一次见面是2019 年，大概8月中旬，因为我过去的背景主要两段，一段其实是在乙方agency，之后在甲方主要是以互联网公司为主，包括所谓的大厂网易、阿里，这个选择现在来看是非常正确的。但那个时候可能没有完全想得那么透彻，只不过说从一个普通用户的视角看到这家企业模式很好，然后我确实也是逛过名创的店，经常会看到他设计得比较不错的一些小东西，看到后面的价格的时候会被震惊到，低于我预期的一个价格，所以我是能够感受到消费者需求是始终存在的。而且他做的这些品类的宽度又是跟生活场景都息息相关的。
因为现在我们来总结的话术是长坡后雪，我觉得生意是有生命力的，当然当时可能还有考虑的一点是名创业务已经全球化了，名创其实在2015年底开始做出海的，所以19年时候应该是80左右的国家跟市场，海外也有，大概那个时候应该有个1,000来家的店了嘛？我觉得说要做大你的版图，肯定会涉及全球，你要做一个真正的超级品牌了，就行业的领先的品牌有营销类品牌，它一定也是还要把业务触角，增长到海外各个市场，这是一个当时看下来比较少有的这样一个机会，所以当时其实也面临很多其他互联网大家掌握的其他行业的或者大公司的选择。
那我还是选择了一个名创，当然也提到了我加入的机缘是投资方的业绩其实是有非常高的声誉。我还是相信说这样一个投资方，他的眼光以及他们预计的企业的未来的发展也好上市的节奏。后来也验证了他的所有的这些预设也好、承诺也好，都是去兑现嘛。所以我说那个时候在几个都不错的选择当中选择名创，现在看起来我觉得是正确的，同时是幸运。当时跟叶总聊的过程当中的感受就是跟原来网上看到的人不太一样，因为他很直的性格也是快人快语，他很敢讲，很敢去质疑很多东西，挑战什么东西，所以早期可能看到有一些媒体会去抓住点把他放大。
但坦率地讲，在我加入前的两次深度聊的过程当中，我还是能感受到，第一他不是那种端着的企业家，他没有那些已经很成功了就好像把自己摆得比较高，他是愿意去拥抱互联网，或者说听听互联网的行业的人一些看法和一些建议。我看到了他是这样一种把自己放得比较平的姿态去对话、去交流或者去学习。另外一点就是我从那个时候开始感受到企业家对于品牌这件事情，它是真的有说有自己的信念和信仰在，所以也能够去更加长期主义地去投资品牌做这件事情。因为互联网公司，尤其我在做电商的一些年，你在做营销的时候，大家很追求效果，你做的每一个决策、每一个动作都会用一些ROI或者短期的反映在经营财务上指标去评估。
哪怕在整个疫情的阶段，我们的营销的预算也比疫情前那些年是要增加的。他只要认为是你对这件事情是专业的，你有整个体系化的思考，那他是给到很大的这种信任跟放权，我觉得也有给到我们最大的职场空间。
所以我觉得这几年我是属于就大家做的也比较开心，也有成就感，尤其是歌辉这两年半的陪伴我们经历了品牌的这种升级，然后也获得了很好的这种经营层面的这种成果，以及我们从品牌健康度的一些调研当中看到的消费者认知上的一些改变跟正向的反馈。对于我来讲为的是这几年就是最大的这种成就感的来源。
沈帅波
Q：其实这几年名创变化还是很大的，他打破了过去他自己认为的自己以及市场认为的他是谁。我觉得他是能够把零售业做一个当做探索在做，更多的时候其实零售业还是大家是在复制自己过去的成功，而不是在探索一个全新的东西，尤其是说最近这一年多我们提出的品牌战略升级，围绕着超级品牌、超级用户、超级大店等一系列的超级背后就是它是怎么发生的？因为疫情一结束就推出了，那么它显然是要在疫情最绝望的时刻在酝酿，往往那个时候大家不会酝酿这件事情，所以能不能给我们还原一下？
刘晓彬
A：我觉得你刚才说的那一点非常形象，就是名创这十年以来还是一直保持着这种探索，或者说整个业务也好，包括组织也好的这种自我的迭代跟进化，我觉得是一种边走边复盘，然后边找到那个正确的方向跟路径的过程。当时的起心动念，我是觉得是在疫情前和疫情之后的三年的时间，我们的整体的营收出现了一直在百亿的规模上徘徊，同时我们也看到了行业有越多的模仿者，比如说他的经营的品类，比如说性价比优势就跟我们很接近的，虽然我们有先发优势，虽然我们运用非常一种聪明的商业模式快速做了扩展，但还是能感受到这种追赶的压力。
所以我们是期待说通过品牌的重新的审制，重新的这种定位，找到一个更加有就是差异化的定位，从而去建立一些新的竞争的壁垒。我记得应该是2021年的二季度的样子，当时我跟叶总在巡店跟看一些其他的零售的包括友商的品牌的时候，他就说思考说我们的品牌有没有可能做一些升级？比如非常经典的案例是波司登的整个品牌升级经过重新的定位，就是一系列的配套配成之后，确实做得比较的成功，我们原来可能一个年轻人不会考虑爸爸妈妈买的两三百元的 定价的品牌，到现在就是不断地在往上走，然后品牌的整个形象也好，它的营收利润跟它的市值都是可以迭代攀升的。
所以叶总就提出说想去接触一下当时服务过波司登的品牌定位的这样的一个咨询公司，恰巧当时的团队的项目成员，他们后来因为出来就成立了歌辉战略，所以我们的版权方的一位合作伙伴当时就引荐了团队来去交流，在那年的5月底就是几乎是一拍即合，当时他带了一些比较初步的思考框架性的一些东西过来做一次交流，在7月份就启动了这种合作，这种陪跑的姿态也就跟随了我们第三年的一个时间。
俞嘉楠
感觉叶总他其实是有很大的抱负，他是一直想要做一个千亿万店那个全球的超级品牌。就如果你拿个人来比喻的话，就是他已经是得了一些病，就是他需要来找我们像医生一样，所以我们是去治病。但当时在我们看来，其实名创它发展虽然说像Robin讲，但当时可能遇到一些挑战，但总体而言他也是赛道里的领导者。所以就在这样子的一个位置，想要去再往前进一步的时候，叶总当时给我们最大的那种，也是激发我们想要去赋能名创这么一个动力。所以这是当时的就是叶总想要去做的一个原因。
战略定位与商业模式设计
沈帅波
Q：我想替大家问一个行业问题，就是说因为过去定位这件事情或者战略公司，大家觉得很多公司就是提个口号，大概就是名创优品中国销量遥遥领先，哈哈。我个人觉得说我们在做的不是这件事情，就是如果你就是提了遥遥领先，我也觉得也是挺难服务这种海量宽SKU的公司的。所以你们怎么在做？你们的战略是跟行业有什么区别？
俞嘉楠
A：为什么大家会有误解？就觉得定位行业它就是一个口号，在我们看来一个好的战略，它战略定位上它需要有一个终局思维。那个终局它是背后体现的那句话到底怎么讲？这只是其中的第一步。
其次是你的商业模式的设计上它要有效率，再其次的话就是你整体的业务增长还是要有逻辑，你为了实现这些东西的这些落地的动作，它是有设计的，因为里面牵涉你怎么样激活组织的活力。你牵涉到就是你这些动作它到底可不可落地，以及说用什么样子的方式能带着企业去把这些事情给它做成，所以其实到名创这边的案例，我觉得我们不单单是在做第一层的那个事儿，对于名创业务来说，它可能在第一层它仅仅是有定位方向，它是不足够的，所以一个价值它未必是说只能通过一个口号去传递。
我举个例子，比如说像艺术，梵高的画对人是有价值，我跟你去描述他是个什么样子的画，你都没有办法感受到那个画真正的价值，只有站在他面前的时候，你才能看到他的价值传递，同样名创的案例也一样，名创的价值我们认为他不只是通过那句话才能传递出去，他要去满足他的情绪价值，包括像IP之类的都是，再往后推他是怎么来的呢？实际上就是我们是去回顾，我们会去抓里面的一些关键点。
对于名创这类产品选择的背后的逻辑，我们总结出了名创成功是四个关键点。第一个就是关于赛道的选择，这是个非常重要的，名创造的是跟生活相关的，但是我们自己在跑市场的时候有个非常直接的体感，名创的客流它是领先的，其中的背后的原因就是生活背后的需求，它永远是一个持续且是旺盛的，需求你永远想的是到名创，进去看看有没有我生活上需要的东西。
所以生活赛道就像巴菲特讲的长坡厚雪，同时在赛道里面它的品类宽度可以做得非常宽，因为在品类赛道它是天然的一个可以做全球化生意的态度，全球人都是也是要生活的，它背后它并没有文化的边界。那对于品类它的不好的一个缺点是什么？因为都是些比较偏小的东西。那在比较偏弱势的品类，顾客对他认知感和价值感都会比较低，品牌来决策你的购买，这一点的影响力也会比较小。所以名创第二个非常重要的事情，就是它以一种渠道的方式去收割弱势品类，在所有的弱势品类里面就是经过反复地验证，比如说像水果顾客他去买了之前，他的脑子不一定想好我要去买什么水果，他只是说我要买水果，然后就过去再挑这类其实都是类似的，这是第二个非常重要的决策点。
第三做这类的渠道的时候，名创是做到了极致的性价比。这一点它让名创的单店模型能跑起来，因为顾客实际上在消费场景里面，一方面是有需求，另外一个就是如果说要他当下决策，实际上他还要考虑动机和障碍。对于这类东西它一定要把障碍做到最小，就是你让你当下能决策去购买，那么它的极致性价比就是一个非常核心的一个要素。这样子它的评效才能跑起来，它单店盈利模型才能跑起来。
所以第四个其实就是叶总他创新出来的一种就类直营模式。模式，第一个是让性价比点有支撑，就是它用类经营模式跑得快了之后，它也起到了规模效率，它能夯实性价比。第二个就是他用方式就很快的速度把名创新到了全国，已经抢占了赛道头部，因为有些资源它是稀缺。比如说商场的好位置，你占了就是占了，你不搬走，那其实后面那个店它其实是很难进来，所以四点是名创能起来的原因。
当然它的问题其实也是在这里，这四个点里面，你会发现其实另外三个点它是比较稳固的，唯一在当下它可能产生的一些变化就是在核心价值性价比这一点，因为线上的渠道虽然说它并没有影响名创的生意本体，因为天然的线上线下，它是有屏障，它天然地在对品类它有线下去购买的场景，因为它需要提示消费，后来就是基于名创之前做过的一些事情，包括像当时试也试水了很多的IP。
我们发现在顾客的那个反应里面就发现这是一个宝藏，背后其实反映了顾客在购买这类产品的时候，他的需求，他可以往更高的那一层次去跃，所以本身就是超级品牌，它必须有个超级价值。那你原来的极致性价比在时代的话，它的价值被削弱。那这时候你就要往那个方向去走，所以我们是让名创去往就是更具有情绪价值那个方向去走，这是战略方向。
但就像我刚刚说那梵高那画，你很难通过一句话再加上名创那么多品类去告诉顾客我的价值，它是通过产品和店的载体去告诉顾客去做连接的，所以从整体的产品层面就是从非常讲究功能东西走向了好看、好玩、好用，然后走向了就是以IP这样子一个非常核心的战略手段去牵引情绪价值，是战略背后的一个方向性的逻辑上的思考。
所以从名创之前做过的很多的这些事情里面去提炼，包括我们也就是也提出一些新的想法，综合在一起，就是我们超级IP、超级品类，超级门店，整个超级营销体系，还有一个超级的符号去构成了最终我们看到的外面名创样子，都是由于这些带来。
沈帅波
Q：因为事情倒推来说大家觉得很合理，但是其实落地的过程中它应该是很复杂的，或者说它是内部应该也是有阻力，或者说因为你们非常倚重加盟商体系，你怎么去推动一些体系来改变？你们内部从内部视角来说怎么完成的这件事情？因为讲都很挺容易的，但是做起来其实能做成的不多的，一般只有降价是比较容易的，当往下走是比较快的。
刘晓彬
A：我觉得我们的品牌升级还在过程当中，它还没有到终局，知道取得了一个初步或者阶段性的一些成果。而且这些成果其实也是累积了我们这一两年多的工作，可能大家能够感知到的是，我们自从去年年初做几个品牌战略设计发布会之后，前期在筹备过程当中也至少有一年的时间。
刚才嘉楠提到了它整个的底层的一些逻辑，我们整个思考的过程，然后内部的达成的这共识，它不是一个单点协助我们就取得成功，它是一个整个的体系，而且确实不是大家认为的品牌升级就是一个品牌部门的事，就是一个营销团队的一个工作。它就是应该有了整个的业务核心的这几个模块，就包括咱们作为一个零售企业的产品，我们作为一个线下零售的终端渠道，再到我们营销传播，甚至再到组织，甚至再到我们财务内部资源分配都有相应的这种配置，你要如果再往下拆的话，其实每一个大项当中又会有非常多的这种小的专项的工程，我相信歌辉的同学也有感受这过程当中其实除了每年有一个整个的战略的审视诊断的报告跟规划以外，在每年的过程当中可能每个月都会有一些新的一些课题的研究，所以我确实是做了很多的工作才达到目前这样一个效果。
在企业内部来讲，我自己的感触比较深的就是确实一个难题是在于你很难把所有部门的认知就拉齐到就是一个水平面，大家还是会觉得品牌升级就是可能CMO的事，或者是我们营销团队的工作，那我做一些基本的协同配合就够了。我觉得好在于说本身这件事情体系动念是来自创始人，来自1号位。而且他也意识到这并不是靠一个营销传播在那摇旗呐喊就能改变消费者的心智的，零售商云端是一个最好地跟消费者沟通的领域，怎么让他感知到？我们货架上那么多品类的商品，怎么让他在拿到手带回家？使用过程当中都能感觉到背后品牌的一些它的做升级的动机。
所以叶总在一开始的时候就要求所有的高管要把这件事情当成他的最高优先级来去做，来去配合，那我们相应的就是在内部作为一个整个品牌升级的项目的一个统筹的工作，然后跨部门的协同来完成我们的这些超级品类，结合我们的门店跟我们的渠道发展中心的团队，怎么去找更好的高势能商圈，找更好的店铺去做整个形象的打造。
我们这几个运营团队怎么去做陈列终端、各种场、各类场景的打造，给到消费者一个够逛起来能够流连忘返，并且留下这样的印象之后，并且还愿意拿出手机去拍照、去分享。然后我们的功能门店有这种内容和传播的属性，所以这确实是一个系统化的，一个个协同的工程。
我觉得比较庆幸的是整个名创的团队，尤其是在高管团队比较快速地去对齐，大家没有太多的杂念，在过去的这一两年的时间里，把事情方方面面都做到了位。当然现在来看肯定不是完美的，但是我觉得我们已经在最短的时间内去达成了共识，并且用最高效的方式把这些配称的工作都落地，才有了最终的结果。
沈帅波
我们现在出海的动作会比过去越来越多。2016年我去印度，然后我就看到有名创的门店，我回来就写文章说在这些国家，名创优品是开在斯芙兰、星巴克对面的，很屌，我说这好像跟国内的状况不太一样，然后老叶刷到这个文章了，然后他才找到我。
可以说就是在那个年代出海，它就是产品出海，大多数好像就是卖个授权出去，可能还是贸易型的，卖了就那边自己做了。后来就慢慢出现了合股式的体系出海。因为在很长一段时间里，我们经营的货盘也是比较弱势品类，又有很多国家其实这些轻工业都很垃圾，所以我们在那里是碾压式的，但是其实它对品牌认知也不是很强。你们有海外一部、二部都在最核心的地段开始开1,000多平的店。包括上次我去美国，我看的时代广场一店，最近二店又开了这些地方，在过去必须是超高溢价品牌就是我们能见到的所有大牌做性价比的。
在时代广场开店的成功之道
沈帅波
Q：其实你只能找到优衣库极少数几家，而且日本企业出海都是70、80年代就开始了，优衣库进美国也是三进三出，我认为我们就是在完成出海的第三阶段，因为今年所有人都很关注出海，那么在这过程中有什么能跟大家分享的？
刘晓彬
A：我感触特别深，就是从去年开始，包括今年非常多的行业的一些跟出海话题相关的交流论坛，他都会邀请名创，希望我们去做一些分享，因为我们在这个领域应该算是一个先行者，因为名创2013年成立，但我们2015年底就开始做这些事情了。首先在新加坡，因为地缘比较近，所以东南亚是我们最早的第一站。后来又考虑到用这种代理模式，然后快速地又去拓展了更多的市场管理，像印尼、马来西亚、越南、新加坡等等，还有非常大一块北美。
因为美国在去年的二季度，它已经成为我们海外营收贡献最大的单一市场，带了很多的国际大都市高势能的商圈名创作为一个经营的肉食品类，客单价并不高的这样一个零售商也进去了，确实给中国的零售行业的人也很大的冲击，也刷新了一些我们的认知，坦率地讲在最初我们考虑进到像时代广场这样的地段的时候，我把它更多地当成是一个品牌的行为，当时给我们的很多建议应该是在2021年下半年左右，不太提起旗舰店这件事情。
所以我们做了很多的规划，当时有个很朴素的逻辑，就是说你把店开的一个高档端的商圈或者高端品牌开在一起，那你的品牌相对就更高端。你把你的店开得更大，那其一定是一个有实力大品牌，这店的整个的装修，整个的设计感比较的潮流时尚，那你的调性就会更加的潮流时尚，因为对于零售商就是给消费者第一印象就是那个门店，那我们觉得说我开的时代广场它是一个有里程碑的意义，走出我们直接走到宇宙中心去了。
不挣钱不是第一要考虑的，哪怕是说亏一点钱，我们觉得也是值的，能够打平就是赚了，赚的就是那个广告效应。非常有意思的是发现我门店开出来了之后，不断刷新了自己的认知，原来名创在这样的地段，以那么高的租金开这样的大的旗舰店，我们还是赚钱，还能赚不少的钱。
核心还是说你真的要有自己的差异化的优势，因为美国是一个零售行业非常成熟的市场，有这么多知名的甚至百年的这样的零售品牌，但我们的消费力也摆在那，尤其是疫情之间的整个复苏，相对于国内复苏来讲，我觉得可能欧美的复苏还会更表现更明显一些。所以就是你在时代管理者店开了之后，你有好的产品，你有差异化的特色，比如说我们的一些IP的产品，好的设计。还有就是我们现在在主力去推的一些在当地消费者看来是非常创新而有意思的，符合我们说的好看、好玩的这种特性的，这种品类其实非常受到欢迎，但是这么大客流，就这么一个商圈，你不用担心进店流量能够保证一个高的转化率，那意味着即便你客单价相对低一些，而你整体投入度不会太差，也就是说你的品效其实可以避免一些会更高客单价的服装平台的，因为我看了一下2023年我们在美国市场的平均的客单价大概是20到25美金。
当然，比国内还是高出不少的，因为美国通胀也比较厉害，在美国你随便吃个快餐，你买个汉堡，买个卷，可能15-20美金，所以这么算下来，其实就是你拿一份吃的饭的钱，你在名创可能买几件让你给你带来一些小确幸的这东西我觉得对于美国的年轻人来讲它也是一件很开心的事情，所以这件事情上它确实是有一个普适性。
不管是我们选择的生活这样一个赛道，还是说我们做的这种IP的这样的这种产品，当然可能不同市场对IP的选择会有一定的差异性，但是因为我们首先有比较丰富的IP资源储备，头部的IP是具有全球的国民认知度的，那针对不同市场，我们也跟当地的那种很强势的或者垂类的IP是都是有合作的。
所以后来在去年我们觉得最大的收获就是跑通了大店的模型，我们的货盘，我们的整个的门店的运营，通过品牌升级给他们做的赋能，开始能够支撑大店的UE模型了，就是能够盈利，不管我直营还是加盟商来开大店，我都能保证他盈利，或者有较快的回笼周期。
我觉得未来可能在全球各个市场开出更多的大店和旗舰店，应该在6月初左右会在香榭丽舍大道会开店。我们在6月初同期印尼雅加达的最核心的Century Park我们会开一个将近3,000平的店。除了在迪士尼store旁边的二店以外，这次春节期间去美国也锁定了一个新的铺位，就是原来那个Old Navy那家三层的多功能店，它其实位置非常好，刚好是在时代广场。
沈帅波
我在那个地方被抢了20美金。
刘晓彬
确实我们美国经营的时候要考虑到一个所0元购的问题，所以你要做安保，不然的话商品货品损耗率是比较高的。规划来讲说那个店它的面积更大，它是将近4,000平了。所以我觉得是政治意义上的里程碑的事件，我2019年加入名创的时候，有时候对外分享我自己说叫名创优品：一家小店的初心。我们当时初心是做一个开个小店，像这本《开个小店》书名一样，经历的都是一些生活的小用品，我们的价格也是很mini的，价格不高，然后在可能不到200平方的门店内，集结了3,000多个SKU这么一种形态。
沈帅波
而且那个时候还经常强调要把门店做小。
刘晓彬
对，实际上追求评效，或者说是把控制好做售品嘛。现在我们来看的话，我们敢于开大店了，比如说底层的很多硬实力有了这种变化，然后我们反而觉得是说对于零售来讲，你有大的店，有大的这种能够融合量，它是你一个做大生意的基础。而且你会发现说开一个大店，可能有的时候会比你开5家、10家小店整个的经营效率其实是更高的。
当然具体情况和具体分析，因为我们刚举例在广场这样一个非常极致的高客流。当然美国同样还有像是这种偏社区型的Plaza的店。我们也实验过Plaza，其实在今年年初开了几家在西岸，我们当时也有顾虑说Plaza看起来好像就是周末车会挺多，但是没有看到特别明显的高客流的感觉。其实这几家店经营下来基本上也是超过我们预期的，它的租金会低很多，但它的销售确实不低，我们按照平均400方左右的面积的门店模型看，基本上都能做到大概二三十万美金。所以我觉得这也是一个非常大的机会，因为在我印象中美国应该有1万多家，卖了2,000个那个Plaza。我觉得我们的空间天花板还是很高的。未来几年我觉得名创在美国可能不是我们计划的开1,000家店了，我觉得可能真的开了两三千家店了。
因为我们经常说把红旗插到美利坚的土地上去，把中国的品牌能够去攻占美国。而且真的是像你说的，我们更多地依托整个中国，就世界工厂的地位和这种供应链靠价格去打出去，再结合我们的产品的这种设计能力，基于对全球不同市场消费者的洞察跟理解，从仅是卖货变成开始在当地建立我们的品牌影响力，因为创始人其实是有一个很大的目标的。
为什么说要成为一个高度全球化的超级品牌？它其实对标的就是星巴克、Nike，包括麦当劳这样的品牌。他希望做的是一个能够做超越阶层的。今天不管是中国人还是美国、欧美的消费者，不管你是一个普通的平民阶层，还是你是一个所谓的经纪人，甚至是总统，你都可以来这消费，你不会觉得来这消费好像拉低了你的这种阶层感。
沈帅波
那你这愿景跟可乐的愿景一样。巴菲特也喜欢喝可乐，奥巴马也喝可乐，那个老百姓也是，流浪汉也喝可乐。
刘晓彬
我觉得这是一个非常ambition，如果你真的有一天能做到一个能够超越阶层，有最大量的消费者去消费你的品牌，并且认可你的品牌，我觉得那非常值得更有意义。
沈帅波
出海话题可能对于中国企业来说是一个新命题。但是对于美日韩的企业来说这是个老命题，严格来说它从殖民时代、大黄海时代就已经算它的全球化的1.0了，那后面整个工业化以及二战后的快速地重建，它带来的美国企业的全球化，以及日韩企业，其实日本企业80年代就在向欧莱雅进行产业的转移。包括可乐之所以能成为巴菲特的压舱石股票，巴菲特认为可乐一定会进入东南亚，然后进入东亚，进入南亚这一些未来的几十个亿人口的，包括非洲这样的行业，这样的市场。
中国供应链与全球时长的问题
沈帅波
Q：那么所以其实我们在出海这件事情上，中国供应链优势，但是这件事情它是不够具有竞争力的，要么你就赚一点点钱，你要是想在1万多个社区都有自己的店，那就这样的愿景其实是大，他是不容易相信的，而且他在执行过程中应该会有很多困难，那我们遇到哪一些困难跟大家分享一下。
刘晓彬
A：真的是long story一言难尽，我们现在回顾真的是也算血泪史了。像是在巴西这样的营商环境比较复杂的城市，我们在当时的角色上、用人上，现在回过来就是有很多需要去值得复盘的。在市场其实也亏了不少钱，直到2022年我们才在年底实现了市场的扭亏为盈。
所以我们觉得品牌出海这件事情，首先你面临的是全球不同市场的这种类型，因为我在跟行业的同行交流的时候，一直在讲说，就是着眼于前置化，着手于本地化，或者叫做战略层面，我们向外看，我们要走出去，我们目标瞄准全球的业务版图和机会，但是在战术层面和经营层面其实要非常的要localize，要懂本地市场，当地的消费者，因为所有的生意，我觉得原理还是回到所谓的消费者的洞察，消费者的需求，我们有很多的Badcase是值得铭记的，值得警醒我们后来人的。比如早期其实我们是全球都一盘棋的，就是中国的供应链做了设计开发中产之后发全球，然后当时在不同市场去做的时候，就会出现说你把一个不合时宜的季节性品发到了一个，比如说热带国家，它是没有需求的。
然后还有一个非常典型的案例，我记得是当时给北美还是欧美市场有发一批货，你知道欧美的集中地单位是磅，中国是其实是公斤嘛。所以没有做相应的适配和改造，发到了北美市场那肯定是卖不动的，所以变成一堆的仓库的库存，写进我们的耻辱柱。
所以慢慢地开始意识到这方面的问题，我在货盘上从原来的一盘货变成了做两盘，我把国内跟海外都分开，组织上也是同样类似。再是说我们进一步去找同的国家市场有一些相似度，因为有一些可能因为地缘的原因，因为文化的原因，比如说需求也好、审美也好，就是相对最接近。然后我们就把它变成了北美、拉美，然后东南亚、中东和欧洲变成五盘货，所以发现它变得更加精细了。你在五盘货下具体日期分的时候，不同国家的总理以及他下面的三名运营团队去。
我刚才也提到了门店是零售品牌跟消费者沟通的一个最有效的一个最直接的一个场域。我的门店可以容纳很多的内容，它不能单单是货架。那我们提到说终端媒体化这件事情，可以把我的超级IP，超级品类做得更加的场景化。
不仅是店内，我店外也可以，我们现在越来越愿意选择那种这种店铺，有独栋的，有可以自己去做外立面改造的。我们在去年有几个非常成功的案例。比如去年暑期广州北京路的旗舰店，它是一个独栋的三层的店，那我们其实是做了外立面的改造的，也是超越我们认知的，我们认为名创能做200万吗？能做 200万已经很厉害了，你看是不是天花板了吧？结果发现我们可以做到500 万，当天到时代广场，我们第一个月销售额已经1,000万。
我相信接下来我刚刚说的自建房的时代广场的店肯定又是创纪录的，肯定会有远远超过我们过去的一个半个纪录。所以说门店当中通过这样的这种终端媒体化这样的一个思路，我觉得是把店变成了一个我们叫超级目的地，另外一个角度来叫做超级内容工厂，就是你来了一定不是说我就是在那逛逛就走，那拿了货架商品就走，它一定不是那种传统电商上的那种购物，搜索进店，然后看了价格合适，买完就走了。
我一直在这过程当中有更多的停留，停留过程中一定要拿出手机来去拍一拍，分享给你的朋友，分享到社交媒体，那我觉得这里头带来的品牌曝光的就传播的价值很大的，我觉得也是我们的优势，所以你看我们在海外营销的时候，经常会利用这样的优势，怎么样把我的门店打造成一系列的IP主题页或者是快闪店？怎么用好的一些，线下的一些可能是强互动的强打卡主席的装置去做影响我，这是我们总结下来的经验，因为我们在国内这些年很多比较出圈的就是刷屏的案例，都是利用好了线下的一些空间。
那也包括整个城市的空间，大概是应该是22年，我们做了一个制定营销，是在广州的高德置地，我们架构的的一个超级符号一个Wink的一个笑脸。起到非常好的打卡，自传播的效果，发酵出圈。
包括我们有一年的年底，应该是2021年年底，我们当时也是在广州又包了一栋，我们的主题叫做美好生活，根据不同的楼层窗格打造成一个像是12月的一个月历的感觉，把我们促销信息跟品牌层面的一个讲美好生活这件事情很好地铺在一起，带来极强视觉震撼、百分冲击力。这种方式让人觉得一定要拍个照给别人看看，我觉得这是我们算是屡试不爽又很有名创特色的一种营销制度，所以当前包括我们当下在规划的很多，不管是巴黎奥运的，还是我们去做这种旅游出行超级场景的营销推广都是借鉴了这样子。所以我觉得有些东西是相通的，你是可以去用海外的，当然可能你需要根据海外消费者喜好做一些定制化，它可能依然是利用了线下空间，用了一个剧情装置，基于本地消费的洞察，真正去打动他。所以又回到刚才的话题global怎么样做到既global又local都落下去，能够懂本地的市场，消费者才能够做出有效的这么一个营销战役。
沈帅波
Q：那在我们出海过程中，歌辉做些什么事情？
俞嘉楠
A：其实创作出海咱们看来就是一方面是它在整个，在国内的理清的系统性的战略，那个方向到底是什么？它核心的价值这套东西它实际上应用在不同的国家，它从战略层和策略层基本上是可以相通的。比如说用户在国内可能是微信，那边可能是Wechat，这边是抖音，那边是TikTok，这是不一样的，而且会发现中国现在零售行业，那么卷的情况下，其实我们在国内能卷出来就到海外去，其实它有点像降维打击的那种感觉。叶总自己有一句话，就是你去看中国现在零售状态，可能就是十年后世界零售。
刘晓彬
我觉得不仅是零售的业务层，刚才提到的营销的角度，坦白讲我们有种能力外溢的感觉，因为中国的营销太卷了，以消费品来讲就说茶饮，茶饮每天这就跟大家抓破头想着怎么样玩新的东西，怎么样跟各种联名，怎么去做什么跨界去吸引消费者的注意力，国外哪有？我打个比方，印尼它品牌就那么几个，而且好像感觉这十年十几年没什么太大变化，没有我们这种竞争嘛？所以不管你是一个零售人，还是说营销人、品牌人，我觉得去海外机会很大，关键就是你需要有组织能力。你不然贸然出去，你包括很多政治文化，很多的因素你都没有 搞清楚，包括一些各种合规门槛等等，你可能就撞南墙了，你可能搞了半天也没挣到钱。
俞嘉楠
实际上名创在出海这过程中它积累了很强的深厚的内功，你看了这表面就是那个店，但那个店里它的产品它必须能支撑得了。那它背后它可能是IP的授权，它也不是每一家特资都能有，所以这种差异化的东西它形成一个体系之后，它就是你难攻破的内部，而且就是在名创国内的战略理清之后，它是一个适用于全球的这样的一个战略和策略的思路，就有点像是它修成了易筋经之内功增强的速度，它就更强更快了，这慢慢地就是在出海方面长期地会形成这种竞争的优势。
沈帅波
这次到名创业，他跟我说的是TOP100的IP都合作，那它会不会出现几倍？
沈帅波
Q：这一些年你觉得你在名创作的你自己最满意的事情。
刘晓彬
A：是很难讲的，就是某一件事情，我觉得它是日积月累下来的一个系统化的工程，因为营销还是有算法、有体系的，我自己整治营销这些年走过的路，尤其是在品牌建设和营销工作上，我是觉得我刚刚加入的时候，我看我就觉得它是一个缺乏章法的体系的，叶总像是一个点子大师一样，有个点很打动他的时候，他会在这方面突然去做一些发力。
他没有形成一个专业的体系，这东西我觉得这些年我自己会觉得比较有成就感的是把体系搭建起来了，然后在过程当中我能感受到这些一些核心骨干员工，有些新leader，他在这些年这种肉眼可见的这种成长跟蜕变，我觉得这是一个很有成就感的事情。
除此之外，如果讲某一些瞬间的话，我确实印象比较深刻的是纽约时代广场那个店的开业，去年北京时间5月19号，应该是因为当时他有一个很有仪式感的剪彩，很难讲当时的感受，因为那个画面你会觉得有一点点梦幻，就是在这样一个地方，在异国他乡，在美国纽约时代，你做的这样一个品牌，然后开了一家店，而且从目前来看已经一快一年了，我觉得我们真的是叫立足，从生意程度就是从品牌的程度来讲，我们也收获了很多当地的消费者的一些比较正向的一些反馈。我觉得那个时间点是我印象深刻，或者说作为一个中国人，不管是中国的零售行业的人也好，或者是我做品牌、做营销的人也好，是会比较感慨，还有骄傲的一个事情。
沈帅波
Q：那你们作为战略咨询公司，这几年下来，你觉得你给名创作得最牛逼的是什么？
俞嘉楠
A：是我们帮名创体系给梳理清楚了，就内部来说去判断事情，对与错的标准就比较清晰。它是符合我们的战略方案，还有就作为战略顾问帮企业能起到最直观的作用，就是方向明确了少踩坑，这样子你整体的运营效率其实就高了，所以就是我们内心里面觉得比较厉害的。
沈帅波
Q：大家觉得名创的想象空间有多高？因为话题就是我觉得老叶每年自己的想法都不太一样。
刘晓彬
A：明确的策略到想要leader组织能力和执行力，我们去保持一个更高的增速，更早地去靠近，如果真的有一天遇到困境，那我觉得有能力再去破局的，或者未雨绸缪地在前面十年就开始去前瞻性的，以终为始地去预测一些东西，然后去提前去做一些布局。
沈帅波
最后就是我分享一个就是全球化企业的标杆在户外赛道里面，迪卡侬它一年销售额就是全球1,000多亿人民币，那么雀巢是基本是970亿瑞士法郎，根据汇率的波动是接近万亿人民币一年的销售额。基本已经是我认为的普通人能够理解的全球化企业之最。
当然它有百年历史，从一战前捕捉到机会。因为工业革命之后，妇女就不需要天天在家洗衣服，可以去工作，这个时候孩子就需要尿布，于是她就通过历史的实验契机进入了市场，同时他又发现还需要奶粉，这又解放了妇女。那么再加上二战以及后面的漫长的时代，它是一个一年一万亿的公司，它的品类包括水只占四个点，但是四个点做各种矿泉水就是400亿人民币的货值物品20%，然后宠物还有20%，再加上他收购的大量咖啡，包括星巴克全球的咖啡零售全部是卖给了雀巢，所以其实它也是说通过历史的几个时间节点，不停地在身上加了很多新品类，在第一天它只是做尿布的时候，他绝对不会想到有一天所有的瓶装星巴克都是我在卖，所以其实对于零售企业，我觉得最大的想象空间就是随着它的时间的变化，组织能力的变化和它的品牌势能本身的变化，以及它覆盖着场景的外延的变化，它能附着的品类是会千变万化，而且它能走向的市场也是千变万化的。
雀巢在中国市场只有6%的生意，那600亿人民币，就再努力一把就100亿美金，北美20%多，欧洲20%多，非洲加中东10%，所以我认为我们应该是千亿目标，但从终局来说，有一个公司它是万亿销售额，当然它不可能很短期里去达到，因为它也经过了百年的发展，但是我认为这可能就是中国企业能想象的天花板，因为它已经存在，所以说我们这一期节目就先聊到这里，播客是我认为目前最能够让人畅所欲言的平台了。
如果你在抖音上Robin还没介绍完就已经划过去了。我们现在做到完播率55%，就是有55%的人听完，这是非常夸张的。如果大家有什么问题可以给我们留言，我们之后会再邀请大家做返场。
刘晓彬&俞嘉楠
好的，谢谢大家。拜拜。
