“流量品牌”如何破局？不能靠单点，要迅速补齐品牌体系化效率|HBG深度干货

文摘 2024-11-30 22:11 中国香港

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为什么流量品牌难长久？有很多流量背景的创始人经常来咨询HBG院长麦青老师，普遍提到的问题都是：“生意起步增长迅猛，然而一旦达到一定规模，就容易出现回缩，尽管堆积起来的规模庞大，但每个单一品牌的量始终难以突破自身的极限。”创始人们感到十分困惑，认为自己所谓的流量品牌，是不是永远无法突破极限？怎样才能转变为专业品牌？怎样才能突破增长的极限？

关于品牌体系化认知与系统方法论，将会在年末最后一场HBG年终私教课系统解读，主题围绕《品牌体系化大复盘&组织体系化》，从品牌体系化到组织体系化，底层逻辑拆解到实操落地。同场走进HBG校友企业九阳集团游学。依然是小班、闭门、名额有限。立即发送【私教】给到文末可可提前锁定名额！

矫正思维：流量派，也在做品牌

想要品牌增长破局，先要始于品牌认知，以及语言体系也要特别小心。

首先，我们切不可用流量派这个称谓来定义自己，尤其是在内部团队面前，作为创始人、老板，绝对不能向大家传递我们是做“流量品牌”的信息，即便实际在做，也不能这样表述。因为品牌的基本定义并非依据高大上与否来判定，而是依照用户+心智这两个指标来定义的。

不要去管市面上那些纷繁复杂高大上的品牌概念，那些都是咨询公司/自媒体大师创造出来的噱头概念而已，一定要回归到最经典的底层逻辑，大道至简，回归本质——品牌就等于用户+心智的终极结果。

你拥有用户，你具有心智，这就是品牌，只不过你的用户不一定是你期望的用户。你的心智不一定是你期望的心智。所以你已经在做品牌，只是这个品牌不一定如你所愿，你的用户心智结果不一定能让你持续增长。

除了认知层面之外，也要矫正自己的语言体系。

对于流量背景的创始人而言，要特别小心矫正自己的语言体系。在企业内部，一定要使用专业的语言体系，越早使用专业语言体系，对于内部人才团队管理、对于你自身的品牌认知心态，以及团队整体文化氛围的建设，都是非常有益的。对团队来说，本身就已经有了金钱以及快速增长的激励，如果再加上对于做品牌这件事崇高的使命感，那么整个企业的文化就会变得越来越好。

但破局，需要从0到1就要跑通品牌模型

但我们还是得解决问题，还是回到最开始的问题——为何生意老是增长到一定程度就上不去了？卡点很明显，就像有界值一样，永远卡在那里。怎么办？

首先得拆解其底层逻辑，为什么会碰到这问题？

也同样源于对于品牌的系统性认知不够，总觉得品牌是营销、是故事、是生意做起来之后再来补课的装饰品，导致从0~1初创阶段就已经跑偏了品牌用户模型。

从0到1阶段，一定要跑通品牌的用户心智模型，这就叫做“品牌跑模型”。和大家做流量运营时一样，品牌也是必须要跑模型的。

但往往过度依赖流量运营的渗透模式所成长起来的品牌，从一开始跑的用户心智模型未必是最准确、最专业、最合适、最有助于发展壮大的。

比如做个大健康品牌，从0到1宣传的是与减肥/黑五类相关的擦边球功能描述。这种描述能让流量起得快，然后猛砸钱、猛起量。但品牌用户心智模型已经跑偏了，导致后续增长当然就乏力了——这就是品牌用户本质规律的必然结果。

因为用户短期是非理性的，长期是理性的。个体是非理性的，但集体又是理性的，这就是HBG院长麦青老师在HBG创始人私教闭门课《用户洞察体系化》当中反复提到过的用户本质规律。

所以从0到1起盘时，尽量要跑通正确的品牌模型，才有助于将来持续的增长，一开始如果起头是错的，再大的增长只是为后面的风险做铺垫而已。

品牌要有所为、有所不为，而不是为了流量而无所不用其极。

但如何评判什么有所为有所不为？这就涉及到品牌资产的专业知识。创始人自己一定要有品牌资产的认知，品牌资产绝对不是咨询公司给大家提案的100页ppt咨询报告、更不是所谓的超级符号等等表面工程。品牌资产是内部宪法，是创始人自己就可以梳理清晰、团队可以自己直接落地的内部工作，根本就不需要外部咨询公司、更不需要浪费百万千万咨询费用。

品牌资产也是内部的宪法原则，规范品牌所有工作人员，要有所为、有所不为。

到底如何评判某件事情该做不该做？是要围绕品牌资产的。但大家不了解品牌资产，那就先围绕一个简单的原则——以有无危害用户为基本原则，危害用户必遭反噬。

世间公平，善恶有报，不是不报，时候未到，百因有果。所以过度追求流量增长时，注意度，别以危害用户为代价，因为这总会有代价。

破局，需要品牌系统化认知

很多人太依赖流量的单一局部单点优势。但却不知道，做品牌不是单点局部工作，而是是系统性、端对端大工程，是体系化、结构性效率。

而体系化、结构性、全局性效率远大于单点效率。

品牌体系化效率，是指当企业进行系统性管理品牌时，前端的用户洞察、品牌资产、产品创新、大单品营销渗透、优质内容、渠道渗透、供应链战略、组织管理等各板块，都有一定效率水平，凑一起形成1+1大于2的更高效率水平，保证不是靠一个长板和无数短板，生意更稳。

如果长板太长，短板明显，就很难破局增长。

比如会做产品、但不会营销渠道；
会做流量，但不知品牌资产
会做渠道，但不做系统用户洞察
缺乏系统性品牌管理操盘概念
虽然有流量操盘概念，但没品牌操盘概念

导致落地工作时太倚重单一单点局部优势，忽略长期或全局的系统性体系化效率，增长起来就发现到处是短板、漏风，体系化效率薄弱。

如何让品牌增长能够破天花板？首先第一点还是回到认知层面，对品牌增长阶段、生命周期、系统性管理、体系化效率要有基本认识。

尤其流量背景的创始人，得比团队成员更有系统性品牌认知，不能只看手头流量增长，不能只培养出流量操盘手，而要培养出来品牌操盘手。

破局，需要迅速补齐短板

品牌不是单点、局部，不是会流量、会设计、会产品就行，而是一个系统性的大工程，需要构建体系化的效率，尤其在快速增长期，就要赶紧补短板，要重视体系化效率，否则崩塌的速度也会很快。

尤其是跨越从0到1，迈入从1到10阶段，要赶紧补齐短板，尽快建立体系化效率。

但如果没有这个认知，就不知道该补哪些板块，也容易被一些咨询公司忽悠说应该补这个单点、那个单点，这样补太慢、效率低、成本高、浪费人力。

所以，如果要补，就系统性地一起补短板。

有人可能会说“一起补短板”的任务量太大，搞不定，这是因为不了解“系统补短板”的意思。其实“系统补短板”是化繁为简，做几件关键的大事，抓大放小。

在补短板、建立品牌体系化效率的过程中，流量背景的创始人容易被一些高大上的词语蛊惑，比如品牌升级、品牌重塑，往往会被忽悠请咨询公司做1000万的咨询，给100页的PPT、108道工序，最后得出一个遥遥领先的slogan，这种错误不要再犯了。

不过令人欣慰的事实是，新一代的创始人，80后、90后、二代、三代不太相信咨询公司，60后、50后以及可能未接触过咨询公司的创始人可能容易被忽悠。大多数创始人还是相信自己，有学习能力，年轻、速度快、逻辑思维强，完全可以自学后再教给团队，团队也能自己前进，毕竟团队能学会艰难的流量打法，自然也能学会其他知识领域和体系化效率的其他板块。

破局，需要建立品牌体系化SOP

最终，品牌之间PK的不是单点局部优势，而是品牌体系化效率的优势。

所以对于流量出身的创始人而言，除了要有系统性的品牌认知，要迅速补齐短板之外，最终是需要去积累内部的品牌体系化SOP。其实大家都很熟悉SOP，至少都有流量SOP。但我们这里所提到的品牌体系化SOP，包含两个层面

1.一个是业务体系

业务层面，可以先挑选自己企业内部诸多品牌当中的一个进行打板，要按照系统专业的品牌SOP落地，有基本成功模型之后，就能积累迅速积累SOP，然后复制放大到其他品牌，慢慢纠正过来。大家可能还在做流量、做营销，该做就做，不能停止任何时候向用户的大渗透工作，毕竟品牌渗透是最重要的。但渗透的动作要标准，不断校正、迭代，使之越来越标准，直到最后建立一个业务体系，即品牌系统化操盘管理的业务体系。

2.另一个是组织体系

组织体系的终极形态是品牌经理制，大家可以查看往期内容，HBG院长麦青老师专门讲过多次，什么是品牌经理制？什么是系统进行端对端的品牌操盘手？企业为何要建立此制度？而且从0到1阶段就要有这种意识，不能等到企业发展壮大后，才发现到处漏风，边发展边“衣衫褴褛”，这是不行的。

总之，当下再也不是碎片化局部巧胜的时代，而是品牌体系化效率取胜的年代。体系化效率，需要清晰的《品牌战略》。缺乏清晰的《品牌战略》，会导致团队没有统一目标、碎片化、各自为政、无法串联体系化、工作重复、职能冗余、成本高昂、效率低下。但品牌战略不能虚空，不能罗列堆砌PPT。品牌战略是数学题，是可以拆解成为落地具体工作。

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