碎片化组织架构不管用了，适应不了品牌体系化时代|HBG深度干货

文摘 2024-12-03 21:30 中国香港

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企业想要穿越周期，必须要建构品牌体系化。而品牌体系化包括2个层面：

业务层面的体系化
组织层面的体系化。

在当下品牌体系化竞争的时代当中，必须要尤其重视组织体系化的支撑。

为何传统碎片化职能划分不管用了？

过去这种按职能划分之所以适用，是因为过去是一个相对静止的媒体环境和渠道环境，也是一个相对集中的大媒体环境和大渠道环境。在那个时代，产品人员专注做好产品，营销人员专注打好广告，甚至无法追踪营销与销售之间的关系，所以那个年代的营销总监不承担生意目标。一直到渠道人员，他们专注于开拓、搞定大的渠道，客户无需操心产品和营销，只需专注于销售即可。

但在当下，兴趣电商已实现了所见即所得、即所买，用户从看见到购买可能仅需1秒、2秒、15秒，瞬间就能做出购买决策并完成下单。在整个用户行为路径中，大大压缩了时间，激发用户需求也取代了过去只需满足用户需求的模式。过去，我们只需满足用户已有的或未被满足的需求，而现在，我们需要激发用户可能原本根本不存在的需求，就像我们逛街时突然看到卖糖葫芦的，可能就会被激发出想吃糖葫芦的需求。但在静态的渠道环境和营销环境中，根本没有这种需求，也不会被任何人激发，因为没有触点能起到激发作用。

因此，整个品牌是一盘棋，需要快速的响应，力出一孔，因此，企业组织效率必须要提升。更需要的是系统性、端对端的品牌管理，而非碎片化的职能。

因为这种过于碎片化的组织架构和职能划分，对于兴趣电商的任何变化，都难以做到及时响应。比如，当营销团队发现我们在抖音、小红书上投放的内容有反馈时，再反馈到产品开发人员那里，往往已经过去了很长时间。而产品开发人员想要开发一款产品，却又不太了解前端的营销和渠道，最终导致产品只是自我陶醉。而生意一旦出现问题，往往又会导致部门之间的拉扯内耗，部门墙高耸，组织分裂，效率低下。

所以，在过去那种组织架构分裂、以4P理论下的职能部门为主的组织架构，显然已不适应当今时代。当下，营销和渠道环境、大渗透途径都发生了变化，这会影响管理品牌的方法，进而影响组织架构和组织人才画像。

提升组织效率，必须进行品牌系统性管理

从底层逻辑来讲，做品牌，必须要有系统性、端对端的品牌管理人才。

从历史上看，宝洁可口可乐等等全球化企业其实也经历过按职能划分混乱的时代，也和我们国货品牌一样，创业时兵荒马乱，在职能分裂、各部门壁垒高耸的环境中，碎片化运营品牌，导致品牌资产无法沉淀，价格体系混乱，产品开发无序，营销渠道和产品无法连成一线，无法一体化管理，效率极低，且员工成本高。

但全球化企业早在百年前就完成了品牌经理制的搭建。

一旦建立品牌经理制，公司员工人效立即增加。因为过去每人只管理一个小领域，效率低且工作重叠，付三人工资做一人之事，人效低。而一旦建立品牌经理制，一人可管多事，很多工作无需专人专岗，效率大大提升。

而且最难得的是，品牌经理们就会自驱性的操心人才发展与培训。因为品牌经理有两大KPI，一是生意和品牌（业务层面），二是组织成长。

所以，做为系统性、端对端的品牌操盘手们，就会被逼着必须要同时抓好两大KPI，不能偏颇，既要做生意渗透与心智渗透，也要做好组织成长，因为组织不成长，自己的工作无法推进，这就是品牌经理制的奥妙。

品牌经理们都知道，系统性端对端的品牌操盘是一项复杂大工程，必须要协同其他部门才能真正做完系统性端对端的工作，所以既然做了品牌经理，就会自发的操心跨部门协同和认知统一，就会主动合作、打破部门墙，会主动学习，无需催促。

如果现在不建立系统性端对端的品牌经理制，企业仍处于碎片化部门架构中，大家各自为政，互不往来，部门壁垒高耸，没有学习必要，只想维护自身利益。

品牌从0到1阶段，创始人自己就是品牌操盘手

品牌企业必须要构建系统性、端对端的品牌经理制，也叫做品牌操盘手制度。

创业一开始，往往创始人自己就是品牌操盘手。从0到1，创始人就要开始做品牌，但到底怎么做？

首先，一定要有品牌体系化认知。

如果从0到1就有品牌体系化认知，知道品牌不是营销广告，而是就是系统性端对端的管理，创业就会相对较为顺利，就不会跑偏品牌模型，会越做越有复利，花费的金钱时间和精力都会更少。

我们看到很多校友在从0到1的阶段，就已经开始运用HBG系统品牌方法论、HBG系统品牌六力模型等系统专业的方法，把品牌做起来了。

其次，千万别依赖外部咨询和高管。

不要花上百上千万的咨询费，不用浪费时间让外人动脑子，要锻炼咱们团队内部的脑子。

第三，一定要跑通品牌模型、从小就有品牌战略思维。

从 0 到 1 阶段，品牌必须根红苗正，依据系统专业的品牌策略行事，这样能够规避未来诸多错误。只有品牌在初始阶段就根红苗正，长大后才会效率更高，也能避免反复折腾。

例如，曾经有一家企业，在创业时正处于资本泡沫期，做出了一个极为错误的品牌战略决策——定价过低。定价高并不可怕，定价低才可怕，因为价格提升异常艰难，而降低却轻而易举。正因当时定价过低，导致其后五六年生意规模虽有增长，但始终无法盈利，商业模式也未能建立。这算不上是一门好生意，更无法塑造出品牌。

作为企业，若长期无法盈利，对员工及其家庭都是不负责任的，也无法实现企业的可持续发展，只是自我陶醉罢了。

所以，在从 0 到 1 的阶段，如果没有清晰规划品牌战略，缺乏系统性的品牌理念，就会致使很多决策随意、碎片化，并且只能依据职能进行划分操作。

因此，在从 0 到 1 时，创始人就应当重视品牌的系统性管理。

第四，从 0 到 1 是跑通品牌模型的关键时期，需要创始人亲力亲为去打通。

倘若有人能够帮你打通品牌初始的用户心智模型，那他为何不自己创业呢？为何要跟随咱们打工呢？

其实对于创始人而言，一旦开始创业，就已经被迫要开始系统性工作了。

这便是为何有人打工时只负责销售、营销，感觉游刃有余，但一旦创业，就觉得处处都是短板，啥都不懂，开公司烦、做财务烦、搞供应链烦、跑工厂烦、管理人也烦。因为这就是系统前端对端的品牌系统化管理工作了——从 0 到 1 创始人就已经在从事大量系统型团队端繁杂的工作，已经在进行品牌的系统性管理了。

从1到10阶段，必须要培养下一代品牌操盘手

从1到10的阶段，就必须要落地更为系统、专业的品牌操盘管理工作，此时就要积极培养下一代品牌操盘手。

HBG品牌增长研究院当中也要一些新品牌，创始人一开始招不到高管，只能招聘到小助理，但很欣慰的是——这些小助理在一两年内，通过自学、外出学习、接受带教、自身努力实践，已然成长为潜在的品牌操盘手。

所以这些新品牌创始人，从一开始从0到1创立品牌开始，就已经在根红苗正地系统专业做品牌，还带着小助理一起培养。等到一两年后，小助理就能接班，开始帮他系统性管理品牌，第一代品牌操盘手就此诞生。更令人欣慰的是，这位品牌操盘手又在培养第二代品牌操盘手。

所以，很多品牌成立虽最多不过三年，却已成为行业第一，且已有两代品牌操盘手人才梯队了。因此创始人现在相当轻松。

过去很多创始人不清楚什么叫系统专业做品牌、系统专业管理品牌、系统的品牌操盘，导致老板自己累得要死。家为何累？因为总在做各类事情，没有清晰的战略和指引，不明白什么是大事、小事，什么该做、什么不该做，眉毛胡子一把抓。

而一旦创始人具备了品牌体系化思维、品牌系统化操盘落地SOP体系，就很清楚自己应该亲自抓的重点工作和非重点工作，而且可以从一开始就培养操盘手，等到从1到10阶段，人才就已经培养好了第一代，人才一旦培养好，就能节省大量时间。

HBG品牌增长研究院这8年来见证了不同阶段的企业，从0到1的，从1到10的，从10到100的，百亿千亿级体量都有。很多时候，企业从0到1时如果已经培养优秀潜在人才，即未来的品牌经理、品牌操盘手，那么从1到10时就会相当轻松。但如果从1到10时还未培养，再往上走就会很辛苦。

总之，创始人辛苦，往往源于未培养出品牌操盘手，没人接班，没人帮着系统性管理品牌，甚至没人系统性的管理大单品。所以产品线混乱、营销散打、渠道碎片化、价格混乱、人才组织也混乱、流动性强、年轻人没出头之日。

而且，在碎片化职能分工的企业中，年轻人职业发展往往会遇到部门障碍瓶颈，年轻优秀人才留不住，只会留下一群霸占岗位、领地意识严重的职能部门老大，他们不给年轻人让位，自己也没成绩，因为无法系统性、端对端管理，所以这是三输局面，对企业、品牌、人才都输。

大企业，更需要搭建品牌经理制

每一家企业都必须搭建系统型、端对端的品牌操盘制度，即品牌经理制。企业从0到1要有这意识，从1到10赶紧补课，从10到100更要速速完善搭建成功。

如果已经到了百亿千亿级体量，就更加要重视品牌经理制——因为往往集团内部的子品牌众多，每个品牌都需要品牌操盘手，每个品牌下的大单品也需要操盘手。

我们见过很多所谓的品牌操盘手是过去年代成长起来的，他们也很辛苦，因为原来工作碎片化，能力有限，对他们也是挑战，他们不太懂什么叫系统端对端管理，都不知如何操作。

所以对于这种千亿级、百亿级体量的企业，尤其是国货品牌，一定要重视品牌经理制，要多多重视。因为企业大了，多品牌的复制放大至关重要，比单一品牌更重要。如果不建立品牌经理制，过去传统的高管又没有机会提升自我系统性端对端的操盘能力，企业就会慢慢消失在历史长河中，新一代企业又会崛起。

HBG品牌增长研究院

国内顶级企业家实战派品牌商学院。2016年宝洁\x26amp;北大校友成立，集聚国内与跨境领先企业创始人。涵盖HBG商学院|HBG校友会|HBG基金，致力于体系化、多品牌、全球化、高端化。获取私教课名额、书籍等添加v:13669199746

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