万字精华复盘最实战的品牌战略BSM落地精华|HBG11月场创始人私教课&袋鼠妈妈游学

文摘 2024-12-01 21:30 中国香港

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HBG导语：

HBG是2016年由北大＆宝洁校友成立的全国顶级的企业家实战派品牌研究院，齐聚全球500强外企、国内头部集团、新锐品牌、以及跨境品牌等各行各业创始人为主，打造品牌体系化落地实战SOP体系。

HBG校友包括宝洁、安克、珀莱雅、花西子、元气森林、安踏、霸王茶姬、谷雨、正浩EcoFlow、欧诗漫、盐津铺子、东阿阿胶、福瑞达、燕之屋、小仙炖、Wonderlab、老板电器、华润集团、九阳集团、蓝氏宠物、袋鼠妈妈、方里、章小蕙IP、毕生之研、独特艾琳等等。涵盖美妆、食品饮料、大健康、母婴、宠物、家电、科技、汽车、新能源、跨境、工厂等各行业等。

在每年10场的HBG创始人私教闭门课当中，来自不同行业的品牌创始人，进行每场2日闭门私教课，以及跨行业交流，坦诚纯粹，不做无效社交。

2024年度HBG创始人私教闭门课刚刚结束11月场，如下复盘11月场精华。

预告年末最后一场12月场年终私教课！将会围绕《品牌体系化大复盘&组织体系化》主题，进行2日全天闭门私教课，同场走进校友企业@九阳集团进行游学。院长X重量级实战派大咖嘉宾X20位来自各个行业的创始人一起闭门交流，不录音不录像、小班闭门形式。

11月场私教课课程现场

品牌战略≠品牌定位升级

品牌战略的最大误区之一，就是将其错误地视为定位升级。

20年前，很多企业都深受这个定位理论的影响，尤其是传统的企业家，在过去很容易受到这个理论的错误引导。不过，普遍 80 后/90 后以及二代/三代的创始人都不太受这个理论的影响。很多人其实在海外留学的时候，早就已经知道这个理论其实是乙方咨询公司对的经验，并非学者教授的基础研究，并不是通过上千家企业实证数据真正提炼和洞察出来的实证理论。

所以现在年轻一代的创始人已经不相信定位了，但我们还是要先梳理一下定位理论的背景与局限。

首先，定位理论源于特殊的历史时期。

定位理论源自于美国上个世纪 70 /80年代的工业竞争时代，当时的市场竞争相对比较静态，大家回想一下 30 年前中国的市场环境，就能大概理解当年美国的竞争环境。

在过去，谁掌握了央视的位置，谁就掌握了用户心智的输出权；谁掌握了线下渠道，谁就掌握了用户购买便利权。因为当时是非常集中的大媒体和大渠道时代，所以那个时候，强调“竞争”是有一些存在道理，因为当时品牌就是在跟别人抢位置。抢什么位置呢？抢央视的位置，抢渠道的位置。

所以在 30 年前使用定位理论，是有其历史存在必然性的，源于当时静态环境中，品牌之间就是在抢位置。

但时代发展至今，无论是用户心智或是渠道环境，都发生巨大的变化，定位不再管用。

第一，用户心智的管理途径变得非常碎片化。

过去是话语集中化时代，当下是用户心智碎片化时代。

如果在这种环境下，再去运用所谓的定位理论就会非常狭隘的——因为我们可能以为我们在和同行对手在某一个地方竞争定位，但其实那只是碎片化的一块小地方，而这个方寸之地的竞争，对我们整个品牌生意大盘而言，其实并没有太大的影响。而且，要知道，当下与我们品牌竞争的，不仅有同行，还有抖音神曲、各种神剧、各类综艺，以及家长里短等各种生活场景。

在这种碎片化的用户心智环境时代，很难运用定位理论。品牌要竞争的，从来不是某个碎片化的局部定位，而是整个用户心智的全面渗透途径——这是更为广泛的竞争。
第二，渠道的碎片化。

过去是渠道集中化时代，当下是渠道碎片化时代。

在这种碎片化的渠道中，品牌压根无法清晰地找到定位，也难以知晓竞争对手到底为我们预留了多少空间。即便了解了，也无济于事，因为渠道太过狭小，而且往往竞争对手压根没有给我们预留多少“定位”的空间。

如今，全渠道全域渗透对于各大品牌而言，确实是一个极具挑战性的系统性管理过程，但也是必经之路。

第四，竞争对手不傻，不会留“位”给你“定”。

当下的创始人都越来越理性专业，也都非常聪明而勤奋，团队整体的基本功水平都相似。正因为大家都不傻，竞争对手是不会留出专门的位子，给到我们的品牌来做定位。

在当下时代，想要去找一个竞争对手，留给我们品牌竞争的位置，是绝对不可能的。大量定位策略PPT当中的“灵丹妙药”，也仅仅是竞争对手都不会犯傻踩坑的一句自嗨口号而已。

第五，迷信定位，浪费大钱。

倘若你过度迷信所谓的定位升级，那么很可能下一步就会陷入一个巨大的陷阱，比如花费 1000 万或者几百万，依赖外部咨询公司，堆砌出一套所谓的品牌战略定位升级方案PPT，PPT当中贴满了德鲁克的照片，最后给你一句“遥遥领先”或者“有问题，就找他”之类的口号。

如今年轻一代的创始人几乎很少有人会陷入这个巨大的陷阱，但我们仍能看到许多传统企业由于受到过去的认知限制，深受这种定位经验的影响，再加上咨询公司有一套自己的 PPT 话术，而且 PPT 确实做得比较精美，所以很容易迎合某些人的情绪需求。

最后，一定要回归底层逻辑：品牌超越品类。

很多过去的传统企业都痴迷品类定位，然而当生意有所增长后，就会发现不能仅仅进行垂直的品类定位，必须让品牌超越品类的存在，否则生意容易越做越小，自己束缚自己的增长，也很容易被竞争对手抄袭自己的品类定位。

要知道，品类心智是很容易被抄袭的，而品牌心智才是真正的壁垒。

总之，只要了解定位本身理论的局限性，才能理解如下几个真相：

品牌，不是定位。
做品牌，也不是死死盯着竞争对手找定位。
生意增长，也不是因为定位。
不增长，恰恰可能是因为定位太狭窄。
品牌战略，更不是定位升级。

品牌战略，不是某一个局部策略，而是一个系统性、全局性的战略。

品牌战略是围绕品牌与用户关系长期经营的一系列决策集合（包括了商业战略），它涵盖了从品类赛道、品牌资产、用户心智、产品创新、品牌资产积累，到营销渠道渗透、最后到组织匹配，等各个方面。

品牌战略包括清晰的目标规划、路径分解、战略解码的全过程。

品牌战略≠形象策略

品牌战略绝对不是设计一个漂亮的Logo、更新VI系统，或塑造一个温暖的品牌故事。

品牌战略压根不是形象策略，是完完全全的两码事。

很多企业陷入了“形象策略”的误区，花费大量精力在视觉设计上，却忽略了品牌背后的系统规划和长远布局。

真正的品牌战略是一项系统性工程，涉及品牌资产、用户心智、产品创新、营销渗透、优质内容、组织匹配等系统性的板块。品牌战略包括清晰的目标规划、路径分解、战略解码的全过程。

品牌战略≠营销策略

很多企业将品牌战略错误地理解为营销策略，误以为做品牌等于花钱投大广告。所以就总以为品牌战略就是商业战略下面的分支而已。

大错特错。

品牌不是营销，做品牌也不是花大钱投广告，而是系统化的落地一系列内部工作——从市场洞察到用户洞察、从品牌资产体系搭建、到产品策略、内容策略、价格体系，再到大单品上市节奏、营销渗透、渠道渗透、组织架构、动作节奏、预算财务等等从头到尾、从0到1的系统化品牌经营的全过程。

所以，品牌系统化大工程，首先需要清晰的梳理品牌战略，并不花钱，需要的是脑子，是体系化思维认知，是底层逻辑。

如果不梳理，后续所有的工作，都会在日复一日的执行当中越来越碎片化、矛盾冲突、不一致、效率越来越低、成本越来越高。

百年基业长青的品牌，无论是宝洁还是可口可乐等等，它们的“品牌系统化管理体系”是百年以来的核心精髓，一代又一代的品牌管理者的第1项工作，就是先清晰的梳理品牌战略、并实实在在拆解落地到具体的所有系统性的工作板块。

这些品牌内部，所有的人都非常坚信品牌系统化的力量，各个部门之间都紧紧围绕品牌系统化大工程而展开，无论来自研发部门、销售部门、供应链部门、公关部门、市场调研部门、客户服务部门、甚至人事财务等支持性部门，都是牢牢以品牌核心目标串联在一起，所以内部不太存在各部门之间互相有冲突矛盾的情况。企业当中，每一个人都是一门心思，为了品牌终极目标而努力，从而达成品牌体系化效率。

所以，品牌战略不是营销策略，营销仅仅是执行过程中的一个局部工作。

品牌战略≠“遥遥领先”的竞争策略

品牌战略，也不等同于制定一个“遥遥领先”的竞争策略。

首先，“遥遥领先”的口号，本质上就是一种自嗨。

很多企业喜欢设定“遥遥领先”的口号，其实是陷入到“自嗨式竞争的陷阱”当中。当一个企业天天把“遥遥领先”挂在嘴边，大概率是因为它要么过于自卑，要么陷入了自大的怪圈。

要知道，品牌的存在，是为了长期满足用户的价值需求，并不是为了打败竞争对手而存在。

其次，品牌之间竞争的，不是产品上的遥遥领先。

所谓的“遥遥领先”在当今碎片化的用户心智环境下，未必能为用户所感知。往往我们自己所定义的遥遥领先，都是内部视角下的自我感动，而非用户能感知到的、以及真正对用户有价值的。

品牌之间竞争，并不在于产品上的遥遥领先，而在于用户心智的长期渗透。

品牌竞争的本质，是如何在用户心智中创造深刻的链接，而不是与竞争对手在狭隘的市场中博弈。

第三，纠结竞争，则容易忽略品牌用户。

现实中，很多品牌都是左顾右盼的纠结竞争对手，而忘记了品牌和用户视角。结果，品牌越做越像竞争对手，越做越迷失，甚至变得不像自己。竞争应当是手段，而不是目标。如果我们一味追求“领先”，很容易丧失品牌的独特性和核心价值。

总之，应该回归到品牌战略的底层逻辑，不要迷信那些看似雄心勃勃的竞争策略。虽然市场洞察和竞争分析是有价值的，但不应盲目设定“遥遥领先”的竞争目标。

品牌战略，不能凭空产生

品牌战略不是拍脑袋想出来的，也不是靠直觉和口号决定的。

首先，品牌战略不是凭空拍出来的。

太多企业在制定战略时，充满了各种猜想和所谓的直觉、拍大腿、喊口号，这些都是典型的凭空决策。

或许在过去的静态市场环境中，拍脑袋方式的问题不大，因为市场还能给我们充足的时间和空间去纠偏，但如今这种环境已经不存在了。

如今的市场竞争激烈，变化迅速，时间成本变得非常高。现今的创始人都非常专业和理性，已经没有那么多时间让我们凭空拍脑袋，然后再花半年时间逐步纠偏。所以，千万不能再依赖直觉和拍脑袋。

其次，战略洞察是品牌战略的基础

在品牌战略 BSM 模型中，第一步就是战略洞察。品牌战略必须基于深刻、全面、系统的洞察，而不是凭空产生。大家可能在很多战略书籍中看到过“五看三定”等内容，这些具体技巧都不重要，重要的是战略洞察的底层逻辑逻辑，不必拘泥于具体的形式。

重要的是明白，品牌战略的形成需要深刻的战略洞察。

没有数据和洞察支持的品牌战略，就像空中楼阁，很容易导致品牌无法在市场上取得成功。企业应通过系统性的品牌洞察模型，了解市场趋势、用户需求、竞争对手和行业动态，结合自身的品牌现状，制定出具备执行力的品牌战略。

第三，品牌战略洞察要全面，5大维度。

在进行战略洞察时，要区分清楚不同的层面。品牌需要从市场、用户、竞争、行业品类、以及自身五个维度进行全面的洞察。

现实中，很多企业特别擅长搬运大数据和大报告，但这些数据往往脱离实际，缺乏对自身的实战理解。仅仅依赖咨询公司的报告，可能头头是道，数据一大堆，但实际上并没有用，因为战略的洞察必须结合自身的实战经验。

第四，要小心竞争视角。

还有一个常见的误区是，很多企业在做品牌战略时，特别喜欢关注竞争对手，却忽略了对自身的洞察。这种做法非常危险，因为企业对竞争对手了如指掌，却对自己一无所知，最终容易制定出所谓“遥遥领先竞争对手”的策略，而非基于实际情况和用户需求的战略目标。

第五，忽视长期趋势的洞察。

此外，很多实战派的企业也容易陷入短期执行的泥潭，忽视了对行业长期趋势的洞察。

在当前复杂的政治、经济环境下，如果我们只顾眼前的一亩三分地，缺乏对行业未来3到5年的洞察，那么即便制定了战略，也只是执行计划，无法成为长远的战略规划。

忽略宏观环境的洞察也是企业经常犯的错误。宏观经济和政策变化对行业有巨大的影响，这不仅适用于房地产和金融行业，所有行业都只是宏观环境中的一部分。

所以，作为企业家，必须时刻关注宏观经济和政策的变化。

这也是为什么一些创始人会提醒我们要关注新闻联播，要紧跟时事动态。你今天定下的战略，不能只局限于环境，一定要站在更高的角度，洞察未来3到5年的行业趋势，才能制定出真正有效的战略。

品牌战略不是品牌一个部门的任务

品牌战略绝不仅仅是品牌部门或战略部门的事情，它是一个系统性、端对端的工作，需要整个公司各个部门系统性协调，共同完成。

虽然品牌战略需要有一个引导型部门来统筹，通常来说，品牌部门是最适合承担这一角色的，但品牌战略绝不是品牌部门单独的任务。

请注意，真正的品牌部门不仅仅是素材部门。

这里所说的品牌部门，不是那种只负责制作详情页、广告词的素材部门。真正的品牌部门应涵盖产品策划、产品营销、渠道营销、品牌资产管理、用户洞察等多个板块，形成一个相对系统性的品牌管理体系。

如果企业中的品牌部门仅仅是个执行部门，负责做些素材工作，那么这个部门无法承担起制定品牌战略的职责。

在这种情况下，品牌战略的重担就要落到创始人身上。因为品牌战略的制定权没有真正交到品牌部门手里，创始人必须亲自参与品牌战略的制定。

如果要让品牌战略真正落地，企业的各个部门都必须参与进来，贡献自己的建议和思考。最终，品牌战略的整体框架和方向还是需要由品牌部门或创始团队来梳理。

品牌战略的成功落地，依赖于全公司对其重要性的认同和协同努力。如果仅仅依赖一个部门的工作，品牌战略将流于表面，成为一份漂亮的“品牌形象故事书”，无法真正指导企业的发展。唯有让各部门齐心协力，品牌战略才能从概念变为行动，才能真正落地。

品牌战略BSM落地的前提：品牌认知

品牌战略的落地，首先要求对品牌有一个系统性且深刻的认知。

品牌=用户+心智。

做品牌，就是做生意，是从头到尾端对端的系统工程。

做品牌，不是单点碎片化的定位策划、不是营销广告、不是slogan、不是VI形象升级、不是品牌故事的包装，而是涵盖从用户洞察、品牌资产、产品创新、大单品开发到营销与渠道渗透的整个系统过程。

品牌的终极壁垒，不是单点，而是系统，是品牌体系化效率。

所以我们今天提到品牌，一定要牢记：品牌不是营销、不是广告、不是咨询，而是系统性的企业经营，是系统性大工程。做品牌，既然要做生意渗透、也要心智渗透。要达成这目标，就要构建品牌体系化效率，要把生意底层逻辑因果关系拆清楚，不要仅仅依赖某一个单点，而是各板块要素都及格凑一起效果才好。

品牌体系化效率可参考HBG品牌增长研究院总结的HBG系统品牌六力模型，是体系化的能力，不是单点能力。

战略选择板块的体系化
品牌力板块的体系化
产品力板块的体系化
内容力板块的体系化
渗透力板块的体系化
组织力板块的体系化

正因为品牌是一个端对端的系统工程，不是某一个局部板块的简单组合。因此，企业在制定品牌战略时，一定要跳出这些误区，真正理解品牌战略的系统性。

品牌战略BSM4大板块

在品牌的落地规划中，品牌战略规划的 BSM 模型中有四大板块。

战略洞察
战略规划
战略落地
战略复盘

这四个模块不是凭空拍脑袋的简单决策，而是基于系统性洞察和数据分析的理性推导。要特别注意避免拍脑袋制定战略，因为这种做法大多是短视的，缺乏科学依据。

品牌战略洞察的5大维度

品牌战略不是拍脑袋想出来的，也不是靠直觉和口号决定的，而是要基于充分全面的战略洞察。

首先，品牌战略不是凭空拍出来的。

太多企业在制定战略时，充满了各种猜想和所谓的直觉、拍大腿、喊口号，这些都是典型的凭空决策。

或许在过去的静态市场环境中，拍脑袋方式的问题不大，因为市场还能给我们充足的时间和空间去纠偏，但如今这种环境已经不存在了。

其次，战略洞察是品牌战略的基础

重要的是明白，品牌战略的形成需要深刻的战略洞察。

第三，品牌战略洞察要全面，5大维度。

在进行战略洞察时，要区分清楚不同的层面。品牌需要从市场、用户、竞争、行业品类、以及自身五个维度进行全面的洞察。

第四，要小心竞争视角。

第五，忽视长期趋势的洞察。

此外，很多实战派的企业也容易陷入短期执行的泥潭，忽视了对行业长期趋势的洞察。

所以，作为企业家，必须时刻关注宏观经济和政策的变化。

品牌战略的6大关键性选择题

在完成洞察后，下一步便是战略规划的关键性选择，这里面又包括6大核心问题

品类战略
产品战略
商业模式战略
品牌增长模式
用户战略
品牌建设模式

这些战略选择是基于之前的深度洞察得出的，而非简单的拍脑袋决策。

有了基本的战略选择后，我们才会涉及所谓的战略愿景和战略目标，所以其顺序是有先后之分的，并非先定一个长远目标，比如今年要做 130 亿，然后再去拆解如何实现，这种做法不可取。

我们要让品牌成为钢筋混凝土筑成的坚固建筑，而不是像乐高积木那样只是简单拼接。这其实是非常缺乏体系化逻辑，无法串联在一起的。

品牌战略目标：不是纯粹财务目标

许多企业常犯的一个误区，就是只定财务目标，习惯从财务指标推导各种战略，却往往都是因为忽视了财务目标是中间过程，而并非品牌增长的终极目标、更不是品牌战略思考的起点。

当企业陷入单纯的财务视角时，往往会走下坡路。即便是像宝洁这样全球化的大企业，若让财务视角主导生意增长，问题也会随之而来。事实上，每隔几年，当宝洁出现由财务背景的 CEO 时，其生意往往都会面临下滑。这是因为财务视角只关注短期利润，而不是品牌的长期价值和用户关系。

品牌才是生意的终极驱动因素。只有品牌能带来用户，只有用户能为企业带来收入和利润。因此，财务只是生意过程中出现的一个环节，而不是起点。

品牌战略目标思考的起点，永远是品牌双重渗透率的目标——生意渗透目标和心智渗透目标。这两者必须并行，不能厚此薄彼。

品牌战略要做到品效合一，这意味着在追求生意增长的同时，品牌的心智渗透也不能忽视。即便在不同阶段，品效的合一程度有所差异，但从战略角度来看，它们必须统一。

另外，很多企业在制定品牌战略时候，容易忽视了组织目标的制定，导致在战略实施过程中，组织无法匹配预期的雄心壮志。组织能力的不匹配，往往是品牌战略无法落地的关键原因。我们常常在历史上看到很多所谓多元化扩张最终失败的企业，无论是吴晓波老师在《激荡三十年》中提到的企业失败案例，还是我们在生活中观察到的企业，它们失败并非因为多元化，而是因为多元化后组织无法匹配。

因此，企业在制定品牌战略规划时，必须将组织目标纳入其中，确保整个组织有能力支撑战略的执行。

品牌战略落地：模块化拆解与执行

战略目标制定完成后，接下来就是战略落地。许多企业擅长制定宏大的战略目标、或振奋人心的口号，但在实际执行时，却常常缺乏清晰的步骤和路径。

首先，战略拆解是从大到细的过程。

品牌战略应当像一道可拆解的数学题，这是一个系统性的工程，只有将其拆解得足够清晰，团队才能真正理解并有效落地。

如果战略无法落地，无法拆解成 SOP，无法拆解成可落地的工作板块，那它就只是一个愿望，而不是真正的战略规划。

其次，模块化拆解品牌战略。

另外，在拆解品牌战略落地时，一定要进行模块化。为什么要模块化？因为内部的组织架构是模块化的工作体系，但在不同模块之间，一定要有串联起来的底线，这个底线就是品牌。品牌是整个战略目标路径拆解的串联底线，也是核心逻辑，我们所做的每个模块的工作都是为了实现品牌目标。

第三，要避免庞大的PPT、流于形式

企业制定的庞大战略PPT，能够让团队清晰理解50%就已经很成功了。至少让团队掌握战略的核心部分，才可能确保一定的执行效果。如果团队成员完全不能理解战略，只是停留在宏大目标和口号上，PPT再华丽也是白做，品牌战略也无法产生实际价值。

第四，要小心“头脑风暴”做战略的弊端

很多企业采取共创方式、头脑风暴的方式来制定品牌战略，这种方式的好处在于，若团队大多数人具备系统性品牌思维，且认知统一，讨论和辩论能够有效推进战略的完善。然而，如果团队的品牌思维不一致，共创就很可能变成无休止的争论，堆砌各种观点，最终无法形成明确的执行路径。

总之，品牌战略不能停留在目标口号上，它必须拆解为具体的、模块化的、可落地的执行规划。必须设定明确的阶段性目标和关键绩效指标（KPI），并将其细化到团队的每个层级，确保核心团队成员能够理解并实际执行这些规划。

品牌战略复盘：不断迭代与优化

品牌战略的成功离不开持续的复盘与优化。每年在制定新一轮战略之前，必须通过复盘发现过去的执行差距，并对存在的短板进行深入剖析与改进。

战略规划不是一次性的工作，而是一个不断优化、不断迭代的系统性管理过程。

往往一年一度的战略规划要先从去年的战略复盘开始。我们要先复盘整体的目标和差距，然后对差距进行系统性归因，切不可“以果推因”。“以果推因”是品牌战略规划落地中常见的巨大误区。我们还要复盘过去战略模块执行落地中的模块化情况，

到底哪个模块出了问题？
哪个模块存在短板？
这个模块的短板是如何影响整体目标和造成差距的？
然后我们要进行一些战略改进的初步探讨，比如有哪些调整优化的方向？

这其实是每年战略规划一开始大家要做的战略复盘，复盘完后会进入新一轮的战略洞察、战略规划、战略落地，接着又会进入下一年的战略复盘。

所以，品牌战略管理确实是一个系统性的端对端的工作，而且是跨时间、跨阶段的，也就是说，一整年都在进行品牌战略的系统性管理。每年年末做战略复盘和第二年的战略规划，但每一天、每一秒、每一分都在落地品牌战略，这就是为什么品牌战略规划必须要踏踏实实落地，每个季度要简单复盘一次，每半年要大复盘一次，这样才能不断精进品牌战略。每年都站在前一年的基础上进行调整、优化、迭代，这样我们的品牌战略才是可执行、可落地、可迭代、可复盘、可优化的。

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