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提早搭建品牌体系化效率，才不怕竞争
新品牌VS大品牌：差距就在体系化
为什么很多新品牌突然暴起、又突然消失？
为什么很多新品牌很快就“老化”，而全球化品牌却百年依然常青？
为什么外资品牌大量招聘大学生做管培生，而国货品牌却很难这么操作？
为什么外资品牌的人才流失稀松平常，对品牌和生意也没啥影响，但国货品牌一旦有人才流失，就是巨大的损失？
从0到1、从1到10阶段，该如何搭建体系？
首先必须要了解，不是每个阶段都适合照搬大公司的体系流程，必须要根据自己企业和品牌的经营现状进行选择，否则不仅用不好，而且容易造成团队更大的伤害。
实战当中很难做到面面俱到的，虽然理论的层面，HBG一直鼓励大家要把战略力、品牌力、产品力、内容力、渗透力、组织力这经典的六大板块能力体系综合发展，但实战当中,每个企业都要根据自己的发展阶段有不同的侧重，逐步去搭建适合自己的体系系统。
总之，原则就是绝对不可以照搬。创始人要了解完整的体系背后的底层逻辑，但也必须要灵活。
比如第一阶段，也就是从0到1的新锐品牌的侧重，应该就是做好品牌独特性资产，做好营销大渗透、渠道大渗透先增长起来。
第二阶段，跨越过从 0 到 1 的品牌，更进一步重视品牌资产管理、用户洞察。并不是说第一阶段用户洞察和品牌资产管理内容不重要，而是因为第一阶段往往很多创始团队没时间和精力去做。
所以，第一阶段先把量跑起来，在第二阶段要开始重新梳理品牌资产，因为已经进行过一定的市场验证，再次进行品牌资产管理梳理、品牌资产体系搭建、用户洞察体系搭建的时候，就不会纸上谈兵，也不会仅限于一种理论或者第三方的视角。因为有实战、有迭代、有市场小循环。
接下来第三阶段，跨越过从1到10已经到100的这个阶段。HBG品牌研究院当中有一批这样的企业，他们现在普遍面临的，就是怎么能让自己的生意能做得更稳定一些、怎么做多品牌布局。
到了这个成熟阶段的时候，就必须要注重多品牌管理和体系化运营，这个才是多品牌百亿集团它更应该重视的东西，应该去不断地挖掘自己一个一个的胜利小循环，总结出适合自己企业的模型，最终才能形成多品牌的复利增长。
品牌体系化，也是一种纠偏机制
这套体系不是简简单单的流量投放、营销打法而已，而是一整套从头到尾的品牌系统化建设的体系逻辑，其中包含了品牌增长，品牌建设，产品规划，品牌资产管理，用户洞察、以及品牌的组织方法论、也包括单一品牌和多品牌的管理体系——整一套系统下来，其实回答的就是我们在实战当中遇到的全面问题。
这些系统并不是虚的，而是实战的。
大企业非常善于利用系统体系的力量，即便是白纸一张的小朋友刚加入公司，也可以灵活的运用大公司的体系流程，完成自己日常的工作，每一天的工作都在系统上可能已经有指引了，每一周的复盘已经有专门的复盘工具作为参考。从而大大增强了人才的培养效率。
这就是为什么跨国大企业愿意去招聘大学生作为管培生加入公司，一般的民企或新锐品牌却不敢招聘大学生的本质原因——因为没有体系可以迅速培养出来白纸一张的大学生，所以就更加不敢招聘了。
除了培养团队、增强组织效率之外，这套系统最核心的作用还在于，可以在公司出现问题的时候，及时提醒公司发现问题并解决问题，让公司一定要回归到常识，回归到本质，而不要被市面上的营销噱头或流量打法所迷惑。
