⚪ 作者：梁万江 蒂升机场系统有限公司
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导读
面对巨变的环境，质量系统需要转型升级以应对危机，是企业迫切需要研究和解决的课题，也对质量管理者提出了更高的要求。
如何在新时代扮演好新角色，有效地改变自己，影响团队，推动公司层面的零缺陷变革？
在参加了克劳士比《国际注册质量总监高级研修班》后，作者基于自己过往的经验和实践，重新思考质量的本质和管理的价值，开启全新的品质之路。
质量人的核心价值
不是检验，而是协同
作为一个刚踏入质量领域的“新人”，是好奇心驱使我报名参加了克劳士比84期的《国际注册质量总监高级研修班》，通过这几天的学习，让我耳目一新！通过杨钢院长推开的这扇窗，看到了一个不同以往的世界。
杨院长带领我们回顾管理学和质量史，克劳士比的事业历程及品质战略的顶层设计思路，既带我们拔高，又带我们落地，从而深入思考三类当前质量人被普遍困扰的问题，并得到答案。
也正是对三类问题的思考和总结，成为我感受最深刻的地方。
一、 零缺陷是一种质量管理哲学。
我在企业，是至上而下在推行“零缺陷”，所以我也算有了解。
然而，在参加研修班之前，我对“零缺陷”的理解就是——这又是对一系列检验、统计分析、问题解决等质量工具的重新组合和包装——只是提出了更高的要求，从6σ到没有缺陷。
然而，经过三天的学习我才发现，克劳士比零缺陷管理实际是一种全新的、有效推理的原则和形式，即哲学。
在这种哲学思想之下，需要组织的每个环节、每个人准确理解和把握客户需求、采取预防活动、追求一次性把事情做对。
这本来就是一个可信赖和可持续组织应该的样子，“零缺陷”只是在求真而已。
二、 质量管理人的核心价值不是检验，而是协同。
管理者需要用外部视角从向内审视，打通组织的各个环节，成为全新的价值整合者。
以前总是很困惑，一方面，但凡出现质量问题，质量人就会被责问“怎么管的”；另一方面，如果我们说“管生产就要管质量”，把质量全部交给业务自己负责，好像质量人又变成多余的了。
现在看来，这种困惑就来源于我们是站在组织内部，从内向外看问题，把质量置于企业运营的其中一个环节。
如果能改变视角，站在客户从外向内，参与到企业运营的各个环节，环环相扣。从端到端，整合价值链，形成质量闭环，则质量人的价值将能最大化彰显。
能管好质量，本质上就是管好企业，从而摘取这顶管理上的皇冠。
三、 推进零缺陷也是推进组织质量管理文化的革命，反之亦然。
传统的企业质量管理是基于西方的历史和文化，基于传统企业控制和约束的管理思路。
在东方文化，特别是现代社会关系条件下，传统企业质量管理的局限性就逐渐显现出来，矛盾不可调和。
一个“零缺陷公司”寻求的是对人性的释放、对内心因素的激发，要推进零缺陷，必然需要对传统组织质量管理文化进行革命。
同时，一个组织的文化，来源于长期的习惯；习惯，又来源于行为的长期积累。
因此要对组织的质量管理文化进行革命，其抓手必然需要通过推行零缺陷原则和各项工作的长期积累，由量变到质变，由点到线、由线到面、由面到态。
践行零缺陷
回归本质，修炼内功
我们在进入一个新领域、接触到一个新（管理）思想时，往往都是仰视的角度去看。因为在这些伟大的新思想面前，我们往往是卑微的，所以很自然会采用仰视的角度。
但恰恰是这种仰视，使我们容易落入盲目和迷失，深陷其中而不自知。
如果能够充分了解思想提出者个人发展的“小历史”，并将其放入该领域发展的“大历史”中去观察，我们就能平视这些思想，甚至有机会进行俯视，对该领域的各种不同的思想做到心中有数，清晰明确、理解深刻，相互借鉴、取长补短，从而灵活运用。
基于以上心得体会和本人所在企业实际情况，我打算从两个点进行切入践行“零缺陷“。
首先是通过自我学习提高，重新/正确诠释本人企业总部推行下来的“零缺陷环”。
再者，利用“战略金字塔”工具，组织企业内部进行研究、讨论、填写，统一内部思想，落实到具体行动上。
以“行”检验“知”，以“知”指导“行”，逐步走向知行合一的正路。
-end-
『国际注册质量总监高级研修班』
面对巨变的环境与管理的挑战，质量系统转型升级以应对危机，是企业迫切需要研究和解决的课题，也对质量领导人提出了更高的要求。
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