⚪ 作者：杨钢
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导读
当下，客户需求不断变化，竞争格局不断重塑，企业从“价格战”变为“价值战”的角力。这意味着必须将品质上升到战略层面来抓。
品质战略，是基于未来的选择。
企业如果不懂品质战略，无法将战略进行有效解码，那么员工就无法领会企业的真实意图，更不可能将战略目标转换为日常的工作行动，“以质取胜”只能沦为空谈。
那么，企业该如何制定并落实品质战略？如何以质量引领，提升核心竞争力？
为什么要打“品质战”？
为什么要执行品质战略呢？这是人们普遍关心的问题。
我们公司已经有了市场的战略、公司的竞争战略，甚至年度战略等，还需要品质战略吗？那岂不成了品质部门的战略了吗？
这其实是一个非常好的问题。我们还是有必要回顾一下历史事件。
20世纪80年代美国企业睁开眼睛，仿佛突然间一直引以为傲的钢铁工业、汽车工业、电子行业、家电行业等市场份额被日本企业抢占了。于是乎，美国人发出惊呼：到底出了什么事情？
而在此时PIMS项目影响日隆，得出了令人震惊的结论：品质作为客户感知的价值，不仅能促进ROS/销售回报率的提升，也能促成市场份额的增加，尤其是ROI/投资回报率的增长与因品质溢价而导致盈利水平的提升。
逐渐地，他们开始认识到，他们原来的竞争战略是有缺陷的，那就是，长期以来强调的是股东利益优先，关着门做 “一致性的质量”；而日本则强调的是客户价值与相关方利益，在努力地做 “客户感知的质量”，强调的是品质竞争优势。
此时，克劳士比先生的《质量免费》广为流传，美国人更加清醒地认识到：日本能够有竞争优势的背后是美国的品质专家在推动。
为应对日本的TQC在美国企业大行其道，美国国防部集聚名家学者们在一起商量，推出了一个名为TQM的解决方案，并掀起了一场轰轰烈烈的全面质量管理运动。
与此同时，里根政府又适时地推出了国家质量奖，以期用一种崭新的 “卓越绩效模式”去引导企业建立客户价值、股东利益及财务绩效的平衡式的竞争优势。
没过多久，随着质量改进运动的失败案例越来越多，加上日本企业进入 “失落的二十年”，而美国企业则开始恢复原本的状态，踏上原有的习以为常的路径，对品质渐失兴趣。
人们开始反省。品质，不应该只是停留在工厂一线，围着产品打转，而应该从战略的高度、“品质链·网”的广度与文化的深度去落实。
或者说，需要可以承接并优化公司的竞争战略，进而聚焦客户价值与战略目标，并把客户的要求根植到关键过程和流程之中，让人们在日常业务和工作中去实践，同时用文化去固化所有的成果。
于是，品质战略应运而生。
品质战略执行的障碍？
品质战略怎么定？可以明确的是，我们不能“就质量谈质量”，制定出一套与企业整体战略脱节的“品质战略”。
很多企业管理者们尤其是品质高管们，在制定品质战略时，主要会有以下三点困惑：
1、在分解战略目标时：
品质人员总是非常容易直接跳到自己习惯的质量目标和质量特性指标上，心中依然关注“一致性质量”，而缺乏“认知质量”和 “体验质量”的概念；
2、在识别与确定关键流程时：
缺乏相关的流程知识与技能，所以特别难于分解 “指标树”中的结果指标，而结果指标，恰恰是各个业务部门的主要领导者所关心的指标；
3、在理解品质的新角色时：
如果不能分解结果的指标，把它们落实到流程中，并找到相关的责任人，也就不可能成为BP/业务的伙伴，依然会因循管控与监督的老路。
产生这些困惑的主要原因是没有搞清楚什么是“品质”、什么是“战略”，以及什么是“品质战略”。
就品质而言，如果品质仅仅是控制——检查——审核——解决问题——持续改进的话，其实，是无所谓品质战略的，充其量是部门的规划，或者年度的总体规划。
而就战略而论，如果战略仅仅是一个宏伟目标（市场及财务的目标）的形成与空洞的话语及概念的展示（使命、愿景和价值观的陈述），则人们只会把精力放在 “游戏参与”上面——
兴致勃勃地玩着战略的诸多模板，比如，大家都在使用的波特五力分析模型，SWOT分析模型，BCG的产品分析模型与经验曲线，使命愿景与价值观模板，以及麦肯锡的战略制定模型等，而忘其关键。
稍不留神，就掉入马利克先生所谓的 “战略思维陷阱”。
品质战略如何落地？
一套合格的品质战略，应当从客户需求与企业竞争优势出发，结合企业的整体经营目标，将财务绩效与关键过程指标融入业务，以保证战略具备可行性和可衡量性。
除了要关注“量”的指标外还要关注“质”的指标，通过业务流程去落地，一步一步分解到具体业务中，并把质量要求构建到流程里。
在品质战略制定时可以遵循这四项基本原则：
“站起来”
站位要高，志向要远，从经营决策的角度看问题，方可打破 “屁股决定论”，摆脱日常管理中的只管自己那一亩三分地的生产小队长心态。
“走出去”
要感知外部环境的变化，不能圈在大楼里，朝九晚五，按部就班；唯有走出去，到客户那里去，方可打破温水煮青蛙的现象。
“寻逻辑”
遵循What-how-by-who（“谁去做、怎么做、做什么”）的战略逻辑，全程跑一遍，方可制订出预期的策略和行动计划。
“要结果”
无论过程多么繁杂与艰难，一定要聚焦在所预期的结果上，而非仅仅完成什么 “任务”，或产生一份漂亮的报告。
总之，只有真正的做到团队协同，提升组织整体能力；确定“关键过程指标”，让各业务链条环环相扣、人人担责。质量战略才能有效的落实。
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