⚪ 作者：小克老师
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导读
这几年，发展越来越难，成为许多企业共同的体感。过去那些确切的、稳定的增长模式，正在被外部环境的不确定性逐渐蚕食。当潮水渐渐褪去，想要在激烈的市场中立足，就要考验真本事了。
什么是真本事？就是打硬仗的能力。
对企业来说，打硬仗意味着要建立高质量发展的正循环，通过品质战略的引领，将战略目标转换为实际行动，创建有用的和可信赖的组织。
11月17日-18日，由杨钢院长主讲的【品质战略实战班】在北京开课。
本次课程中，来自怡合达、汉威科技、汇川联合动力、立马电动车、天味食品、传化集团、韶音科技、东华软件等企业的管理团队前来学习。
在此特整理课程精粹，分享给各位读者。
为什么品质要上升到战略层面？
全球范围内，都存在一种怪现象。一方面，政府将质量提升作为国策努力推动；另一方面，企业却依然闷头抓销售，即使运用技术也只是为了获得更多订单。
国家虽积极倡导质量提升，但企业往往不理会，直到订单出现问题才开始思考。
目前，许多企业对质量的定义仍停留在依靠检验来获得质量，通过投入大量实验和检查检验来确保各项技术指标达标、满足标准.....看似“狠抓质量”，实际都没有触及质量改进的核心。
杨钢院长强调，质量不仅是一种做人做事的价值观与思维方法，更是一条帮助企业降低成本、扩大利润的必由之路。
在全球统计中，“质量代价”高达企业税前利润的3～5倍，这表明质量问题对企业的影响是深远和巨大的，所以质量一定要上升到战略层面。
▲教学现场
杨钢院长从质量的三个面向为学员打开思路，寻因求果。
第一，面向客户。
质量本质上就是管理，我们要做的就是要创造价值，就是要满足我们各个方面的需求。所以，它是一个战略问题。
就像朱镕基总理说的：质量管理和企业管理的关系是，“质量管理是企业管理的纲”。所以，质量管理不仅仅是改进活动、专业的活动，而更多的是我们应该如何为客户、员工去创造价值。
第二，面向业务。
随着时代的发展，客户要求不断提高，他们不仅是在买产品，还是在享受服务、改善生活品质。因此在今天，质量已经成为制约企业发展的第一要素。
所以，我们要通过战略建立起质量-生产力-盈利能力-竞争力的正循环逻辑关系，而不是像现在这样：问题来了，我们去解决这个质量问题，卷的厉害，完全是负循环。
▲学员互动
第三，面向未来。
面向未来的组织应该是个生命体，这意味着我们的质量部门，包括质量人员、质量人才，我们的价值要重塑。
企业需要的是业务伙伴，而不是监督者；企业需要的是指导顾问，而不是控制者；企业需要的是你能够真正地帮助我，大家共同努力去创造价值。建立可信赖的团队，流程和文化。
因此，想让质量变成企业的竞争优势，打出“质量竞争力”这张王牌，就必须用战略引领重新设计组织，通过持续的系统预防和管理创新，强化品质领导力，引领变革。
如何制定品质战略？
品质战略怎么定？可以明确的是，我们不能“就质量谈质量”，制定出一套与企业整体战略脱节的“品质战略”。
一套合格的品质战略，应当从客户需求与企业竞争优势出发，结合企业的整体经营目标，将财务绩效与关键过程指标融入业务，以保证战略具备可行性和可衡量性。
▲教学现场
在课程中，学员们通过填写“战略金字塔”，发现了以往被忽略的关键成功要素，又在杨钢院长的带领下，学习了标杆企业的品质战略规划。
品质战略制定，可以遵循四项基本原则：
第一步是站起来，即明确公司的使命和愿景。
第二步是走出去，从外部角度看公司，了解市场和竞争对手。
第三步是循逻辑，通过七步法等逻辑框架来制定战略。
第四步是要结果，无论过程多么繁杂与艰难，一定要聚焦在所预期的结果上。
品质战略制定的最终目标是简单明了，易于理解和执行。不同的企业所要建立的竞争优势也有所差别。
管理者可以遵循why-what-how-by-who 的战略逻辑，聚焦业务系统，分析竞争态势，从客户痛点出发确定希望实现的竞争优势。
▲杨钢院长解答学员疑问
如何将品质战略有效解码？
定战略和实施战略就像知与行的关系，正所谓“知易行难”，很多公司在制定了战略后，却发现执行不下去，这是因为他们缺少相应的实施策略和指标。
那么，要如何改进呢？
这就需要我们将“战略目标”分解，并将其落实到“结果指标”“过程指标”以及“改进指标”上，以便构建一个逻辑严谨、层次清晰的“指标树”，从而牵引与评估一系列连贯的行动计划的落实。
▲学员实操演练
首先，要依据“品质竞争力基准表”为战略目标制定实施策略。
战略制定的一般都是长期目标，为了更好达成目的，可以从长期目标中拆分出短期目标，并写出具体的实施策略，给出对应的成功标准与行动计划，保证跨职能团队能够协同作战。
第二，通过“系统管理图”为战略实施策略确定关键的过程。
管理者要为战略实施策略确定关键过程，并列出过程中可测量的指标。关键过程即公司影响客户需求的工作流程，关键指标则要反映公司的绩效和满足客户需求的程度。
第三，通过“指标与过程对应画布”确定三类细分的目标及KPI(关键过程指标)。
准备好量化方法进行表达，将质量要求构建到流程里，用数据驱动自主质量改进，以保证战略执行的进度可视化。
第四，制定数据管理计划，完成“量化指标总表”并指派责任人。
最后，要建立战略地图
从战略意图出发确定战略目标；以业务指标对业务单元进行过程衡量；用关键过程定位过程指标；最终管理者“司机归位”，坐进驾驶舱，把控各环节。
总之，想让战略能落实，就要做到团队协同，提升组织整体能力，优化质量团队；确定“关键过程指标”，让各业务链条环环相扣、人人担责。
学员有话说
刘勇
东华软件
此次课程，打开了我对质量的全新认知视野，同时也针对公司当前的质量管理状况展开了深入的思考。
在收获方面，一是对质量管理有了新认知，认识到质量管理即经营管理；二是明确了质量管理的四项基本原则；三是理解了新品质观的概念。品质观是价值观的革命，要实现上下同欲，从人的层面通过员工自我驱动保障工作品质，从市场角度强化过程管控提升质量，从物理层面把控产品质量。
在实践方面，也有了新的想法。要结合公司战略规划，在企业规划中建立质量管理意识和文化，把相关指标拆解到战略解码和全年规划中，将质量管理作为必赢之仗。
邵进明
怡合达
人心如果安不好，品质做不好。我是负责人力资源的，在公司品质这方面，我和另外三位同事有决定权，所以我们都来上课了。
这次的课程让我真正感受到了“安人”（来自零缺陷三层面“管物-理事-安人”）的重要性，对于这方面的战略，我们要去定下来。我们怡合达的公司理念，就是我们是让员工幸福、让客户感动、让股东满意、让社会尊重。实际上“让员工幸福”这个事情我们一直在做，针对公司理念，我们也有详细的解释，但是通过战略引领的年度规划、3年规划、5年规划并没有完成。回去我们要把这一块工作做好，这也是给董事长重点汇报的内容。
汪永立
汇川联合动力
经过课程我深有感触，分享一点对“新品质”的认识。在此之前，我比较注重两点，第一是客户，客户的要求是放在第一位的，这个不用多讲；第二是员工，以前我们也讲团队建设，包括团队的文化价值观。通过这次课程学习，更加深了感受。第三点其实是我一直忽略的一方面——供应商。因为我们是干质量的，没干好往往第一个源头就是指向供应商，我们可能习惯于去责怪供应商。
经过这次课程，我认识到管理、教育供应商也是我工作的一部分，我和团队会深入地去做供应商的质量改进，从源头解决问题。
我们高层读书会组织的第一堂课就是以“组织的品质成熟度”为牵引，总共分为5个阶段，企业处于哪一个阶段，往往取决于高层的认知，在高层中推行质量文化非常重要。
最后，祝愿我们在座各位的公司都早日能达到第五阶段确定期。
▲结营证书颁发仪式
-end-
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