⚪ 作者：小克老师
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导读
当前，各行业增长受挫，竞争压力加剧，客户需求不断升级......面对种种不确定性，许多企业手忙脚乱，把自己逼到了不断“救火”的恶性循环中。
想要建立高质量发展的正循环，唯有提高品质竞争力，打造以品质为核心的组织能力，向品质要增长。
告别价格战，发起价值战
一款产品或一项服务要想获得客户的认可，质量是核心要素。
质量不行，再特别的营销手段也无济于事。
可见，质量对于一个企业的生存发展有着何等重要的战略意义。
我们要告别价格战，发起一场基于客户价值的品质战。
在今天，外部经营环境变化不定，客户的需求也随之多变。
企业要在这种不确定的环境中竞争，看谁能够向客户提供更好、更快和更经济、更智慧的产品和服务。
如果说竞争优势是一种谁比谁做得更好、更快、更经济和更智慧的比较级的概念，那么，品质竞争力则是在品质价值方面体现出来的一种与众不同的综合素质与能力。
正因为如此，品质竞争能力被越来越多的组织当作经营管理的核心所在。
当下，不论是什么行业，客户对于产品交付问题的容忍度几乎为零，同时行业内部竞争激烈。
面对不确定性，很多企业一时间手忙脚乱，把自己逼到了不断“救火”与处理危机的情景中。
大部分依赖检验来进行把关，采取围追堵截的手段，强化“质量控制”，实施防堵工程，同时加固大坝，强化“质量保证”，让他们扮演“警察”和“凶神恶煞”，以期通过严格的控制手段防止问题流到客户那里。
这也的确体现出企业对待客户的责任心，但这种做法造成检查、评审和考核者工作量大增，人手总是缺乏，结果使得大家——尤其是质量人员压力重重、身心疲惫。
但如果坚持在组织中培养和打造品质竞争能力，就可以使我们走出目前 “负循环”的死胡同。
也就是说，客户抱怨了，出问题了，我们就开始进行问题分解与责任归因；接着组织相关部门去研究问题、解决问题；然后还要把结果在组织内部进行落实；最后再把结果反馈给客户。客户再不满意了，我们接着继续做......如此循环往复。
这种负循环方式，也可以叫作向内螺旋下沉式循环。
你会发现，在一个组织里，如果说一个星期只需要解决几个问题，上述循环还可以对付。
但如果有源源不断的客户抱怨的问题汇入，那么，就无法想象整个组织是如何被问题裹挟着掉进了一种被动反应式的漩涡之中。
只有关掉问题这扇破窗，才可以打开一扇新门——那就是 “正循环”做品质。
品质既然是客户的价值，那么我们就要把精力和时间用在识别、挖掘、沟通确认和满足客户的价值上；
当客户获得了价值，就会回馈我们更多的订单，组织当然不要忘记：要适时地让员工分享价值，让他们有成就感、满足感和可获得感，同时也要让我们的合作伙伴们也有更多的订单。
于是，我们的员工和合作伙伴携手共进，努力为客户创造更大的价值。这就形成了一种积极向上的正循环，或叫作向外螺旋扩展式循环。
让品质成为有生命力的有机体，创建有用的和可信赖的组织。
提升品质竞争力，打造永续成功的组织
提升品质竞争力有八个关键点：
战略意图与领导力；
客户价值驱动；
确定与满足需求；
过程的系统预防；
环环相扣的团队作战方式；
以事实和数据为基础的决策；
战略伙伴间的协同共赢生态；
持续不间断的自我改进和提升。
对企业而言，品质，不应该只是停留在工厂一线，围着产品打转，而应该从战略的高度、“品质链·网”的广度与文化的深度去落实。
这需要可以承接并优化公司的竞争战略，进而聚焦客户价值与战略目标，并把客户的要求根植到关键过程和流程之中，让人们在日常业务和工作中去实践，同时用文化去固化所有的成果。
整个组织必须要构建起从客户需求到产品交付的链条，也即 “符合要求链”或叫“质量链”。
品质战略的核心就是对公司目标的重新定义，对品质的重新定义以及对品质人的重新定位。
所以，其逻辑必然是：新定义—新定位—新战略—新组织—新任务—新系统—新评估。
新定义，即客户价值；
新定位，即客户价值的整合者、文化变革的引领者、管理系统的构建者以及业务风险的控制者；
新战略，即基于品质竞争优势的客户价值创新战略；
新组织，即在公司层面构建 “品质竞争力中心”或 “品质文化变革中心”，以有组织地推动整个企业为客户创造价值，同时向创造价值者进行政策倾斜；
新任务，也就是围绕 “四个新定位”，聚焦 “两个E2E”，确定自己的管理任务；
新系统，即构建或优化公司的品质战略与系统运营方略，不仅将品质要求根植于业务过程与执行流程之中，而且用数据驱动业务团队自主管理；
新评估，即构建品质竞争力中控室——围绕 “品质竞争力表盘”，引领、激励与调控整个组织朝着既定的目标，不断地迭代升级。
质量，作为企业的生命线，不仅关乎产品的市场竞争力，更决定了企业的长远发展与品牌信誉。
企业若想在全球市场中脱颖而出，就必须将品质战略提升至企业核心竞争力的高度，全面优化质量管理体系，构建以客户价值为核心的业务流程与组织架构。
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