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导读
质量管理的目的不是解决问题而是创造价值。
作为质量管理者，首先要学会向上管理和向下负责。向上管理使质量管理与企业战略紧密链接，确保资源的合理分配和目标的一致性；向下负责则是保障基层质量工作准确落实、执行到位。
做好这两件事，才能让质量管理落到实处，让组织上下同欲，达成共识，更好的推动组织质量文化变革。
向上管理，赢得老板重视
想要做好质量管理，一定要学会向上管理，多参与顶层设计，掌握一定的话语权。
我们时常听到质量人抱怨让高层管理者参与质量改进过程并不容易，甚至有人认为这根本不可能。
这似乎很有意思：一方面我们苦于高管不认同改进成果；另一方面，高管意识到质量的确重要，却认为接受质量人的建议是在浪费时间。
双方都有需求，而且一方缺少的恰恰是另一方所需要的，但事实上双方却始终没有找到交汇点。
如何才能两全其美呢？
问题的关键不是高管不认同质量过程，不想参与这一进程，而是质量人没有成功说服他们参与进来。
我们如何才能引导高管参与质量过程呢？
首先，我们要了解高层在实施质量过程中扮演了什么样的角色。
高层在质量管理过程中扮演什么角色？
成功实施质量管理，高层的参与是重中之重。他们需要完成以下任务：
● 确立质量政策和目标
● 建立定期的评价机制
● 确保一些必要的资源切实可用
● 确信“了解和迎合客户的需求都是为了进一步提高满意度”
显而易见，高层在质量过程中扮演着重要的角色。只有他们积极参与到提升经营能力的进程中来，这个系统才有效力可言。
高层通过质量管理过程获得什么？
首先，很多管理人员认为，在他们的工作中，会定期关注一些议题，质量是其经营的目的。
一位高管曾经形象地把公司比作人体。他认为：人体的各个部分必须保持平衡；否则，即使心脏很强壮，肺功能却丧失殆尽，这个机体也毫无意义。
因此，高层管理人员总是尽力在其公司内部达到一种平衡，而且他们相信这种平衡必然会产生预期的结果。
尽管可能意识不到有一种推动力在促使他们这样做，但高管却会支持那些可以带来并保持这种平衡的活动和计划。克劳士比先生对此有清楚的定义，质量就是组织的骨骼。
其次，高管总是通过各种方法来评估每项活动和计划对整个组织的价值。
也就是说，他们对其价值的判断基于此项活动能带来多大的经济收益。尽管这种判断标准遭到了颇多指责，但我们必须明白：在多数情况下，高管的首要工作，亦或是唯一职责就是确保经济效益。
如何引导高层介入质量管理过程？
对所有组织来说，客户都是至关重要的。
如果一项举措在削减成本的同时，也可以提升产品和服务质量，这无疑会增加客户满意度，并带来可观的经济效益。
对于我们来讲，高质量的产品和服务不仅能够吸引客户，还可以促进经济收益。
如何吸引高管关注并参与质量进程，下面提供了八种可供借鉴的方式：
1. 以管理者熟悉的语言与他们交谈
2. 基于质量制定公司的经营战略计划
3. 提升客户对组织的满意度
4. 促使组织持续不断地努力和完善
5. 促进不同层次、不同业务质量目标的实现
6. 认真对待质量目标
7. 基于PONC数据进行分析，并采取行动
8. 把管理测评进程变成高管关注的活动
当然这八种方式不可能涵盖所有的技巧，但如果作为一个入门的话，效果应当不错。
具体到操作层面，还需要注意一些技巧。
首先也是最关键的就是要以高管熟悉的语言跟他们交谈。
没有人希望听到自己一窍不通的质量专业术语，所以要以通俗易懂的方式阐释质量的要义。尽量把专业问题简单化，不要一味地向高管灌输质量的专业术语，以免把他们搞得一头雾水。
其次，要始终强调议题中涉及经济利益的部分，并坚持不懈地提醒他们：以客户为导向的质量不仅可以提高收益，还可以降低成本。
另外，要通过实例来增加说服力，最好能够提供确切的有关经济收益的数据。如果我们可以做到这些，成功说服高管参与质量进程的概率就会大大提高。
向下负责，帮助员工成功
员工就像一面镜子，能够清楚地映照出一个组织领导的风格和诚信度。同时，领导员工的原则应该是眼睛向内，从自己做起。要求别人做到的，自己必须首先做到。
企业的高层领导在质量文化变革中首先应该扮演好自己的角色。
简单地说，主要是三件事：
●确保为每项任务确定正确的要求；
●提供必需的资源；
●帮助下属符合要求。
作为领导者，在给出做某事的标准之前，没有理由不让别人按照自己头脑中所谓“对”的标准去做。
因此，领导首先要针对不同的岗位和角色提出清晰的要求，制定规范的“作业指导书”或“工作指南”，明确“对”的具体含义，让员工知道如何做才是对的，每一个工作环节都要有明确的标准及操作细则。
也要让员工知道，必须按照这些标准行事才能做对，不能随心所欲，这不是自由发挥能够达到的。
如果管理者把质量笼统地定义为“好”，可是除了说这话的人以外，谁又知道到底所谓为“好”的标准是什么呢？
质量如果没有准确的定义、具体的标准，就永远无法让员工的工作与管理层的要求形成共识、达成一致。
质量的定义当然是：“满足要求”。
一切标准和要求应该在事前提出才有意义。企业的经营管理最忌讳领导层在发展方向和政策方面优柔寡断、朝令夕改，造成员工无所适从，在这种情况下简直无法想象员工能够第一次就把事情做对！
另外，不管标准定得多么漂亮，计划得多么准确，控制得多么周密，没有踏踏实实的行动，一切还是等于零！
这三项领导的基本任务看来非常简单，但是要完全做到却并不容易。因为它需要领导者成为供应商，而不是客户。
为此，要识别客户，制定预防的过程，坚持零缺陷的态度，要计算不符合要求所付出的代价。
优秀的企业领导通常采取团队合作的模式，以获得员工的广泛认同和参与，赢得客户的满意和信任。
总之，管理的目的在于有计划、有目的地去创建一种能够让业务成功、关系成功的习惯和氛围，从而帮助组织成为有价值的和值得信赖的——
●人们习惯于第一次把事情做对，
●增长是盈利的和稳定的，
●客户的需要是能够预期的，
●变化是有计划的和可控的，
●员工在这里工作是自豪的。
-end-
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