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导读
当今时代，是客户驱动的时代，而客户的标准就是零缺陷的标准。
这要求我们必须修炼内功，打造一次做对的组织能力。也意味着我们所确定的工作准则必然超越了我们以往任何时候所能确定的标准，它是客户导向型的，不仅体现为一种硬性的量化标准，还体现为一种思维方式、一种工作哲学。
具体来说，可以归纳为以下五个要点。
树立零缺陷的工作准则
一个组织的成败，背后有不同的原因。而不同的原因背后，则是不同的思维方式和工作准则。
这个准则的背后则是“零缺陷”和“差不多”。
如果我们允许员工的工作出现失误，就给错误的出现创造了机会。比如将产品的合格率定为99.5%，那么就意味着每个人允许出现0.5%的不合格品，当所有员工都同时失误时，可以想象得出那时的产品合格率是多少。
在这里，我们要改变传统的习惯和思维：出现问题是正常的，不出问题反而不正常。我们必须从开始就提高标准：零缺陷。
酿成错误的因素有两种：即缺乏知识和漫不经心。
知识是能估量的，也可以由经验和学习而充实改进(所以我们需要事前制定标准、程序并通过学习、培训来教会每一个员工掌握必要的工作知识)。
但是，漫不经心却是一个态度的问题。
我们的工作要想达到一次做对，首先在思想层面要认可“第一次把事情做对”理念，形成第一次把事情做对的习惯。
把零缺陷作为组织的行动准则，相信“零缺陷”，才能践行“零缺陷”。
仔仔细细制定要求
只有仔仔细细制定要求才能定义清楚“对”与“错”，才能保证工作过程中的每一个环节都处于受控状态。这样才最高效，而且省时又省钱。
正如我们自己家里装修，设计越仔细才能越符合要求。因为一个科学合理的家装设计方案，不但在装修时可为你省时省工省料，而且还能让你住进去后感到舒适温馨。
在量化管理中有三个要素：时量、数量和质量。这三个要素相互依存，如同三维空间中确定一点位置的三个坐标，缺少任何一个都会出现偏差，影响准确性。
比如，麦当劳规定：面包厚度17厘米；牛肉饼一律重47.32克，直径9.85厘米，厚6.65厘米；烤面包55秒；煎肉饼1分45秒；可乐和芬达的温度为4摄氏度；所有的柜台都是92厘米；炸薯条超过7分钟、汉堡包超过10分钟便毫不犹豫地扔掉；顾客从点膳到取走食品的标准时间为32秒；工作人员用清洁消毒剂洗手，双手揉搓时间最少20秒。
正是如此细致的量化标准，才造就了麦当劳风靡全球的卓越品质。
提高组织协同能力
当我们有了方向，有了标准，我们还要关注组织间的协同效率。
很多人很难做到“第一次把事情做对”，因为每个人都不可能是完美的，仅凭一己之力不可能事事做对、次次做对，所以我们需要合作，需要协同。
协同是指工作中的一切要素、活动都要和谐地配合，以使于组织整体目标得到顺利实现，它是一个组织价值取向是否统一的体现。
团队里每个成员都有自己的优势，取长补短互相合作产生的合力，要大于两个成员之间的力量总和。
作为组织的一员，只有统一价值观，积极主动协同作战，才能实现由被动管理向自主管理的转变。
避免“双重标准”
在工作中，人们对有些事情特别谨慎，但对另一些事情又很不在乎。在一些事情上，人们视缺陷为理所当然，而在其他事情上，人们却要求完美无缺。
简言之，人们抱有双重标准，一个是对个人的标准，另一个是对组织的标准。显然，很多人的个人标准远远高于组织标准。
比如，有些人认为，工作中有些小问题是可以接受的，但他们又不愿看到消费者的投诉，而许多投诉恰恰是由小问题引发的；有些酒店认为，让客户使用不清洁的床单是可以的，但他们绝不容忍自已或自己的家人因细菌感染而引起的严重后果。
双重标准不光在工作中存在。中国有句俗语，“只许州官放火，不许百姓点灯。”这不就是赤裸裸的双重标准吗?还有历史上“刑不上大夫”的律法也是这样。
所以，必须用统一的价值标准打破这种双重标准。
就像那个经典的降落伞的故事。造伞的是一个标准，跳伞的是另一个标准。军方的做法是让造伞的去跳伞，实质上是用消费者的标准打破了造伞者的双重标准。
所以，零缺陷还意味着必须摒弃潜意识里一丝一毫的侥幸心理，因为侥幸可能是世界上所有悲剧的源头！
高度重视预防
要想避免一些不该发生的事，就一定要事先做好预防工作。
就拿让管理者头疼的产品质量问题来说，它是预防出来的，而不是检查和评估出来的。
检查只能起到事后把关的作用，而损失已经造成了。但很多公司总是忙于救火，忽视了防火这件更重要的事。
控制过程并不能保证错误不会发生，预防才是正确行动的开始。所以要对可能出错的几个关键要素事先防范，在错误出现之前就控制错误的成因，毕竟错误发生前的预防比错误发生后的评估和更正要高效得多。
预防是一个思考、计划和分析过程及行动的验证过程。因此，要准确地预测错误可能出现在哪里，然后采取行动避免其产生。
预防还是个“归零”的过程。面对问题，无论新旧，都不能拖泥带水、藏着掖着，而是要坚决地把他们彻底根除。
同时，在日常工作过程中应该将所有的错误进行分类，并找出这些问题发生的原因，如果我们能及时将隐患消除，让火无从烧起，自然就无火可救了。
所以，预防的核心是源头控制、过程管理以及调整心态。
打造一次做对的组织能力是一项系统工程，需要将零缺陷融入到组织的文化、管理和运营的每一个环节中，让一次做对成为一种习惯、一种内化于心的价值需求，推动组织走向成功。
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