从整体来看，受限于下游门店销售低迷、新渠道冲击等多重因素，经销商的生意确实越发难做了。
在这样的环境下，经销商如何才能不被淘汰出局？
大连伊修商贸、君和万利商贸和相与食品的创始人伊殿龙，给出了自己的答案——并购。
七年前，一次想法的萌动，伊殿龙走上了并购的道路。在接下来的五年里，他接连兼并整合了三家经销商，生意规模从2000万翻倍增长到8000万，代理了乐吧、星巴克、自嗨锅等众多品牌。
他没有停下脚步，被问到未来计划时，他表示：今年先整B2b，明年再并两家！
希望他的故事，能给你带来一些思考和启发。
给生意做加法
一个人、一辆货车、一间20平的车库。
这是2010年伊殿龙的起步资源。那时，他还只是一个跑了六年市场、刚刚辞职的业务员。
“刚创业那会，我想着一天能赚500块钱就挺好，没想到客户都很支持我，每天都能赚一两千。”
踏实肯干的伊殿龙，在此前六年的业务员生涯中攒足了口碑。当他开始尝试自己做休食代理时，两百多家老客户向他抛出了橄榄枝。
“干了半年后，我就忙不过来了，开始雇司机和我一起干，此后以这个速度，每年都要加人加车。”
到了2017年，伊殿龙把年销做到了3000万。当他想进一步提升业绩，却发现似乎卡在了瓶颈。
用过去的方式，已经很难实现增长。伊殿龙转变了思路，大胆设想：既然我一个公司能做到3000万，那两个是不是就能做到6000万，三个是不是能拼下8000万？
接下来，伊殿龙便以产品为主要衡量点，开启了他的并购之路。
第一次并购：引进中高端进口食品+渠道
2017年，伊殿龙所经营的产品多为二三线小品牌，第一家目标公司专注于中高端进口食品，双方产品线差异很大。
但他认为，中高端进口食品也是一股新兴趋势，要提前做好布局。通过这次并购，不仅实现了预期中的产品互补，也为他开辟了校园、CVS、微商等全新渠道。
第二次并购：引进本地热门产品+渠道
2019年，为扩大在门店之间的影响力，伊殿龙认为，此时还需要一个本地有认知、流量大的品牌来支撑。
他把目光锁定到了第二家公司所经营的“乐吧薯片”，这款零食在大连市年销售额有1000万左右。
“当时就想，如果能把这个产品纳入到自己团队，会让整体门店的年度活跃量产生质的改变，”伊殿龙回忆道。
同时，对方还具备独特的渠道优势：一来，客户群体多为批发商；二来，他们还有200多家的本土连锁超市渠道。
经过整合，伊修商贸的产品通过这些渠道，在那一年实现了销量翻倍。
第三次并购：引进品牌产品、补充体量
第三次出手，伊殿龙目标很明确，他看到了对方手里的品牌——真心瓜子和亲亲果冻。
“他们只有商贸公司这一个板块，团队也只有7个人，我接过来之后，按照自己原来团队的一个大概规模，扩充了相应的人员和有效网点。”
合作厂家的业绩随之增长，伊殿龙也获得了更多的认可。
伊殿龙告诉笔者，通过前两次并购，自己已经在渠道上站住了脚。第三次并购，主要是在体量上进行了一个补充，业务人员、物流配送等方面，得到了综合的完善。
并购的想法，来源于《三国演义》。伊殿龙分享到，“刘备先后联合多位诸侯，才逐步建立起蜀汉政权。其实打仗和做生意一样，如果自己还不够强，那就联合些其他力量！”
并购的三个难点：
经销商并购，不是二者的简单相加，而是财务、组织、物流、管理等多维度多层次的叠加。过程是复杂的，自然也会遇到很多问题。
1. 应收账款：欠款太多，难收难算
伊殿龙认为，并购过程中最大的难点，就是应收账款。
第一家欠了280万、第二家欠了100万、第三家欠了150万。其中，还有10％的钱要不回来，在交接过程中，甚至经常遇上店老板跑路。
“还有一些客户，只认原来的经销商。这个时候就只能找原来公司的老板一起去解决。”伊殿龙回忆道。
应收账款的管理事关公司发展的生命线。为解决这个问题，伊殿龙设置了一套相应的回款管理制度。
“我们采用月结点减三的管理方式，比方说现在是七月份，就不允许再出现四月的欠条。超过三个月的期限，业务员的工资就会用来抵扣欠款，如果工资不够，他的主管和经理会共同承担。”
一级级的问责机制，应收账款的问题逐渐减少。
当然，遇到特殊情况，仍然会人性化处理。
“你必须得灵活一些，有些店主可能不愿意签回款协议，这种时候，有一个对方承诺日期的聊天记录也可以，财务就会给予相应延缓，这样工资就不会被抵扣。”
2. 人员管理：并购之后，人心不稳
“我也给人打过工，我知道大家伙担心什么，一是怕我把这个公司拿过来之后，就不用他们了；二是怕薪资待遇会有所降低。”
为此，每一次并购之后，伊殿龙都会先跟员工们讲清楚：第一，不会不用大家，而是要一起把这个公司做得更好；第二，大家的待遇也只会比以前更好。
在岗位设置上，伊殿龙通过拆分重组，将团队分成了不同的板块：商贸、物流、财务、仓库等，几个公司之间业务相连、彼此负责。如此一来，既方便员工们能找到发挥自己价值的位置，又在结构上形成了一套完善的模式。
在薪资设置上，各公司均采用同样的“底薪＋提成＋绩效考核”公式。
“考核方面相对细化些，比如重点品项的铺市率、产品的陈列、退货率等等，”伊殿龙介绍道：“不过我们很少会扣，大多都是以奖励的形式来执行，比如某项工作你完成60％是多少奖金，完成80％又是多少奖金。”
“其实核心就一句话，你得让员工们觉得，跟着你干能赚到钱、能看见希望！”
3. 物流配送：互相比较，不愿多跑
整合之后，新问题也逐渐浮出水面：物流司机之间，多了些攀比心。
“以前都没人会挑这些事，但现在送货量上来了，他们就会比较，哪个线好，哪个不好，”伊殿龙分析过其中原因：“因早高峰、单行道等各种限行路段，跑市内相对于跑市周边来说，确实要难送一些。”
去年，伊殿龙为此想了个新招：轮线跑，三个月轮一次，保证每个司机最少适应3到4条线。
同时，他把司机们分为三个小组，每个小组配备4到6台车。组员之间相互学习，保证原本各自负责的收送项目，现在大家都会跑。
如此一来，既避免了“一个司机请假、他的货就没人会送”的问题，又能在运输方面，寻求到大家都满意的平衡点。
是并购的基本前提
经销商并购不是一个简单的过程，尤其是并购的对象很重要，如果选择不当，会出现双输的局面。
回顾三次并购的历程，伊殿龙总结了两点建议：
“我给每家的条件都是「1+20％」，比如生意盘价值是200万，那我就开240万。”
并非当时的资金有多充裕，而是伊殿龙所选择的合作伙伴基本都已相识数年，多年观察下来彼此有一定的信任基础和谈判空间。
同样，在对方老板眼中，了解这个行业的人，不一定愿意投这么多钱，需要冒很大的风险；而不了解这个行业的人，又干不了这件事。
并购，也是一种相互成全。
“彼此不够了解的话，对方还可能会隐瞒一些事项，比如债务纠纷、银行贷款。这种情况要并购到某个阶段才会发现，所以一定要提前做好功课。”
2. 并购过程中，切勿因小失大。
“交接过程中有很多细小的事，如果你没有强大的包容性，这事就很难合下去。比如有些经销商为了多卖点钱，他可能什么都想卖给你。”
淘汰下来的旧设备、坐地起价的临期货......都会成为交接过程中的潜在争执点。
并购时，经销商要衡量好得失，有价值保留，没有价值也要讲清楚。当然，这其中也有一个原则：如果想好要并购了，一些小的得失不用太计较，退一步，才能海阔天空。
写在最后
在行业趋势下，并购，也开始成为许多经销商老板计划之中的选择。借助于取长补短或强强联合，并购不仅可以帮助企业优化产品组合、实现降本增效，还可以从多方面增强自身影响力，以应对当下的竞争格局和行业变革。
比起从0到1的独自摸索积累，并购，也未尝不是在角逐场上站稳脚跟的良策之一。
当然，无论是以何种方式通往罗马，提高自身竞争力、掌握更多话语权，都将是未来经销商们杀出重围的重要课题。
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