编者按：
最有效的方法不是学成功经销商的今天，而应该学习他怎么走到今天，学习他当年的思考、判断和行动。
五金小子蹚过酒水代理的深坑
2003年之前，陈雄福跟着家里在义乌小商品城里做小五金生意。义乌是全世界闻名的小商品之都，小五金生意的这段时间里，陈雄福完成了商业上的入门。
2003年，陈雄福有两个校友合作投资20万的杏花村酒代理生意做不下去了。因为他是介绍两个校友认识的中间人，所以他们希望陈雄福可以接盘这门酒生意。
浙商是一个商业天赋天生强大的商业群体，陈雄福本身并不满足于家族的小五金生意，加上确实想为同学解决问题。于是，2003年他花了1万元转让费接手了这盘生意，汇华食品前身「龙润商贸」由此诞生。
隔行如隔山，现实总比想象残酷。接手杏花村代理生意后，陈雄福才发现这个产品只是杏花村的一个定制开发产品，根本不是厂里直营的产品。为了做市场，被“忽悠”着垫了很多市场费用，结果费用核销时总运营商又赖账。
到运营商所在地待了三天，一分钱没要回来之后，陈雄福回到义乌便再也没给运营商打过一个电话。他接受了这次失败，直接放弃了杏花村产品，并在2004年3月做了浙江本地品牌千岛湖啤酒义乌的代理商。
2004年的啤酒市场，正是一个在混乱中高速扩容的时期。千岛湖啤酒当时并不便宜，一件四十多元，原来义乌根本没人做。但陈雄福接手之后，很快就上量了，2005年年底单月销量就破了3万件。
“2004年的时候，感觉我们并没有太多不一样的操作，无非比其他品牌经销商更务实一些，更注重服务一些。那是一个粗暴增长的时代，只要不瞎折腾基本都会增长。”提及当年，陈雄福这样评价。
好景不长。2006年，就当陈雄福卖得正风生水起时，千岛湖品牌中最好的“冰爽”单品被上游切给了另外一个本地经销商。无独有偶，也正是2006年初，陈雄福结识了时任雪花啤酒全国市场总监侯孝海。
于是，2006年3月16日，陈雄福正式与华润啤酒合作。而正是这次合作，真正开启了陈雄福18年的持续增长之路。
坚持多品牌之路
2006年，接了雪花啤酒之后，陈雄福还与泸州老窖达成合作。2007年，他又接了王老吉、红牛、等饮料品牌。一年多之后，陈雄福还拿下了王老吉义乌地区总代理，年销量一度在130万件以上。
坚持多品牌之路，这是陈雄福创业前三年最重要的一个经验。
“对一个商贸公司而言，可以单品牌启动，但绝不可一直单品牌经营，”陈雄福这样总结。
第一是不安全，厂商地位也不对等。厂家换一个政策，甚至换一个领导，对经销商都可能是生死危机。
第二是不利于市场，不利于满足终端需求。产品太单一，终端需求无法最大化满足，其他酒水经销商就可能趁虚而入。
第三是不可持续。作为一个公司，经销商肯定要努力实现销量和利润的持续增长。单一品牌可能面临竞争加剧等情况，不可能也不应该一直由某个单一品牌来承担经销商持续增长的使命和任务。
因此，陈雄福对有机会的好产品、好品牌一直都保持极大的开放性。之后许多年里，他又陆续接了洋河、习酒、金沙摘要、茅台1935、张裕、奔富、柚香谷、光明噜渴等品牌，产品涵盖了白酒、啤酒、红酒、黄酒、饮料等等。
“华润啤酒永远是汇华最重要的战略合作伙伴，可以说没有华润啤酒就没有汇华食品。在多品牌经营战略下，华润啤酒虽然不是我们的唯一，但永远是我们的第一。”陈雄福这样定义和诠释汇华公司与华润啤酒的伙伴关系。
直供与分销的精妙结合
多品牌经营，说起来轻松做起来难，操作不好就成了贪多嚼不烂。品牌多，但没一个做得好，做得多丢得多，这是很多多品牌经销商都面临的一个问题。
但陈雄福构建了一个独具匠心的渠道模式，他自己总结为“三七分渠道模式”：30%直供+70%分销。
为什么要做“三七分渠道模式”？全面直供，管理和服务成本太高，优质终端也不会满意；全部分销，终端控制力太弱，根本无法掌控市场。
比如，义乌有9000家左右餐饮终端，汇华选择其中1500家优质餐饮直供，其余7000多家全部交给分销商来服务。
30%直供：对有规模、有地位、有市场影响力的制高点终端，必须排除万难直供。最好的政策、最好的服务，达到最强的控制力。
70%分销：对制高点终端之外的70%终端，采用“分级管理”的分销商模式，在高覆盖率基础上发动优质分销商不断提高服务水平和终端网络掌控力。
在“三七分渠道模式”下，分销商往往可能出问题，如何发动并持续保持分销商的主动性、积极性和忠诚度？分销商是一个生意人，并不好发动和管理，为此陈雄福又用了一个独特的“地盘论”模式有效地解决了这一问题。
分销商为什么总是没有忠诚度，为什么总是不听从管理？因为他们不像代理商有品牌划定的“地盘”。没有地盘就好像没有根据地，没有根据地自然就沦为了“流寇主义”。
分销商没有地盘，那我就给你地盘。
陈雄福将整个义乌地区划分为23个片区，并将200个渠道分销商分为核心客户、大客户、普通客户三个等级，每个等级待遇、权利和义务都是不一样的。
23个片区，对应23个核心客户，每一个核心客户都有一个片区，这是自己的“地盘”。在自己的地盘里，除了自己销量应该有的利润，地盘里其他客户的销量，核心客户也每件都有利润。
但核心客户为此要付出的是：完成区域目标总量、区域内销量领先、协助价格管控、禁止窜货，配合完成市场基础工作。同时，核心客户并不是一成不变，一旦你的业绩下滑或者目标没完成，这个片区的核心客户就可能变成其他优秀分销商。
大客户与普通客户的区别主要是在单件销售返利上。但同样，大客户如果销售和基础工作没达标，或者违反市场秩序，一样会掉档降级；普通客户如果做得好，照样可以升级为大客户甚至核心客户。
通过独特的“三七分渠道模式”+“地盘论”，汇华旗下代理的绝大多数品牌都取得了非常不错的市场战绩。比如，华润啤酒单品牌销量突破1000万件，柚香谷突破100万件，洋河白酒是其品牌大本营江苏之外的最大单一县级市场等等。
从赚钱的公司变成值钱的公司
“只有具备专业的整合并购能力的经销商，才可能成为未来的超级经销商，这也是一个商贸公司从‘赚钱’变得‘值钱’的关键。”陈雄福很早就意识到这一点，早在2013年他就成功完成了第一次整合并购。
义乌地区早期有三家专业酒水经销商：汇华、景良、恒友。其中景良在2005年被浙江商源集团收购，留下汇华与恒友独立发展。
恒友酒业主要经营燕京和青岛，白酒有古井贡酒、竹叶青酒，红酒有威龙，规模在义乌地区也颇有影响力。2013年，由于恒友酒业两个股东股份各50%，理念不合谁也不服谁，两个股东找到陈雄福，希望他能进入。
陈雄福购买了恒友酒业40%股份，比例变成4:4:2。2016年，另外一个40%股份股东想做房地产，于是退出。恒友股份比例变为7:3，陈雄福持有70%。2019年，汇华成立鼎善集团，恒友酒业成为鼎善集团旗下专营夜场的子公司，另外一个股东的30%恒友股份被置换为集团约10%股份。
为什么要将汇华的第一次整合并购历程讲得如此之细？
一方面，这次成功的整合并购，大大巩固和提升了汇华在义乌地区酒水市场的领导地位；另一方面，这次历时数年的整合最后获得了极大的成功，也为陈雄福在整合并购方面积累了非常好的经验。
2019年，陈雄福成立鼎善集团公司，在快消行业异常艰难的5年里，开启了整合并购的狂奔模式。在短短5年里，陈雄福的汇华和鼎善集团，在金华、丽水、衢州三个相邻地区，通过整合并购方式成立了十几个分子公司。
尤为难得的是，这些分子公司成立后，无一例外都获得了销量和利润相当大的增长。也是这些增长造就了汇华公司5年翻5倍的骄人增长奇迹。
在2019年之后的非常态经济周期里，为什么陈雄福敢于大踏步地前进和扩张，并且获得成功？陈雄福总结了两大关键因素。
1. 市场进入非常态，经销商经营压力增大，寻求整合意愿强烈。
2019年以后，许多实力单薄，品牌单一的经销商经营困难，希望能够被整合抱团发展。因此，在厂家领导的组织和主持下，合资并购进行得很顺利。
同时，陈雄福“吃亏就是占便宜”的理念对整合加速也助力很大。在整合别人时，陈雄福都按对方净资产加一定的溢价来计算；在别人换或购买集团股份时，严格按净资产计算不加任何溢价。
另外，浙商相对来讲思想比较开放，陈雄福在义乌地区多年来口碑和信用都很好，也是一个重要的因素。
2. 并购容易整合难，有效的集团化运营体系至关重要。
并购很容易，就是价格合适不合适的问题。但并购之后，难题才刚刚开始。
并购之后，一定要有增长，不能1+1大于2，原有的股东是受损的，这个合作就难以持续；并购之后，要在一个锅里吃饭，信任和公平最关键，没有这两点，合作也要分崩离析。
以上两方面，陈雄福都做了非常充足的准备。
很多经销商经营压力大，赚钱难，其实不是销售能力不行，而是资源不够、管理太弱。因此，陈雄福选的并购对象一定是能互补的，汇华强大的上游品牌资源和管理能力一定要能给对方赋能的，他才会选择整合并购。
此外，陈雄福整合并购中并不谋求控股，反而鼓励高度自治，但在管理上一定是公开透明的，商品的采购和供应价格公开，销售政策制定红线固定经营毛利，费用采用预算制。
在集团下，财务制度和人力资源是统一的。人力资源方面，集团输出薪酬、职级框架，各分公司根据实际确定具体绩效方案、薪酬，但核算标准一致由集团审核。财务方面，陈雄福称“公司的任何人不是对老板负责，是对所在公司负责。财务不需要听哪个股东的，只需要听公司的，按制度执行就可以了。”
“老板或者大股东，往往是制度最大的破坏者。我管好了自己，做好了自己，其实集团各分公司没那么难管。”陈雄福讲到集团化管理时说。
在过去五年，汇华取得了超高速的增长。但陈雄福认为，汇华的超高速增长还会持续很长一段时间，他的目标是到2030年做到30亿规模，成为浙江区域最具影响力的酒水专业运营商。
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