编者按：
在中国快消经销商群体里，女性经销商是一股最重要的力量。
在调研各区域的经销商中，「新经销」发现每一个大品牌的优秀经销商序列里，女性经销商的占比都呈逐年上升趋势，这是社会文明和经济进步的一个重要标志。
近年来经营压力上升，不少经销商在焦虑和迷茫中失去了方向感。但与此相反，不少女性经销商却用她们特有的乐观和坚韧，不疾不徐，让公司持续稳定增长，成为各区域市场的领导者。
今天要介绍的就是这样一位女性经销商的杰出代表。
王晓红是昆明筑固商贸公司的创始人，也是华润啤酒全国优秀渠道伙伴「华鼎会」成员。面对挑战，昆明筑固在过去几年保持30%以上的持续增长，市场份额区域领先。
一个经销商成功真正的原因，往往不是今天在做什么，而是过去做了什么。有效地学习和借鉴，并不是研究他们的具体做法，而是他们为什么这样做。
一起来看看今天的主人公从销冠到大商的成长之路。
绝不服输的销冠当了老板
卖牛奶是王晓红第一份也是最后一份工作，做了六年。
在这家叫云牛乳业的区域牛奶企业里，从一线销售，到部门经理、分公司副经理，王晓红一直都是公司的业绩之王。用老板的话说，她感染力很强，天生就该是做销冠的人。
不仅仅是热爱销售，王晓红还一直都有一个“老板梦”。2008年，因为众所周知的行业事件，整个牛奶行业陷入低谷，云牛乳业也未能幸免。王晓红的孩子也在那年出生，孩子三个月大的时候，她决定创业了。
孩子是促使她下定决心的一个重要因素，她想尽自己所能为孩子创造更好的条件，也给自己的创业梦一次机会。
2009年3月18日，王晓红带着三个合伙人正式创立了筑固商贸。从一开始她就把“人”放在公司的第一位。创业的三个合伙人都是原来她的部下，今天仍在公司的重要岗位。
在项目选择上，王晓红没有选择乳业，一开始就选择了啤酒。“牛奶产业当时形势非常严峻，而且行业太卷了。我们做的又是超级短保产品，销售挑战没多大，售后问题太让人焦头烂额了。”王晓红说，“在项目选择上，我首先想的就是一定要做个保质期长一点的产品，牛奶不敢碰。”
为何选择了啤酒？“喜欢喝啤酒”是最直接的一个原因。云南民风热情直率，喝酒聚会是年轻人最喜欢的娱乐方式。
上班期间，因为业绩好，王晓红经常请伙伴们喝酒聚餐，啤酒就成了必不可少之物。王晓红笑谈，“他们都叫我老大嘛，老大怎么能不喝酒呢？那个时候，我可以踩着箱子喝一件”。
四个人，两台面包车，一个电动三轮，开始做B品牌在昆明市五华区的分销，自此王晓红踏上了创业之路。
团队在，胜利永在
从2009年开始的15年里，筑固商贸从单一的啤酒分销，发展成雪花啤酒、加多宝、红牛、郎酒、吉卡斯红酒等知名品牌昆明地区的核心经销商。
筑固团队从4个人扩充到120多人，销量更是出类拔萃，成为了西南地区颇具影响力的酒水大商。
从结果来看，筑固商贸的发展堪称一帆风顺，其实创业艰难百战多，云淡风轻背后都是筚路蓝缕。
王晓红曾用玩笑的语气讲述初创时的一件小事。一次和团队带货拜访客户，结果放在电动三轮车上的啤酒和回收的瓶盖被人一搬而空。几个人在客户门口台阶上抱头痛哭，觉得太难了，但哭罢之后擦擦眼泪继续跑客户。
王晓红从来不会负面去理解所有经历的事情，“曾经吃过的苦，摔过的跤，受过的委屈，都会让我变得更强大、更坚韧。我从来不去讲当年有多苦，但会和团队分享当时的努力和收获。”
在员工眼里的王晓红，乐观和坚韧也是她身上最大的特质。经历的困难多了，不管什么挑战面前王晓红都已经不太在意了。但对于“团队”这件事情，王晓红一直以来都是放在第一位的。
筑固商贸的一个小伙子私下交流中说，筑固公司在昆明来讲是最好的公司之一。为什么？他给了几点原因：
第一、公司对员工很好，经常有培训和出去学习的机会。公司把团队能力成长，眼界拓宽放在一个很高的位置。
第二、筑固的待遇保障是昆明最好的，让所有员工有了非常强的归属感。筑固商贸实施的是“六险一金”，在昆明基本没有商贸公司交“六险一金”的。
第三、团队文化建设。公司每年都有一次集体出去旅游拓展，时间都在一个星期左右。很多员工人生第一次坐飞机，第一次看到海洋，都在筑固商贸实现的。
“永远把员工放在第一位”，已经成了王晓红的人生信条，这与成长环境有关。她是家里最小的那个孩子，上面有两个哥哥，从小她就在父母兄长无限的包容爱护中长大。在爱的包围里长大的人，对爱有很强的感知，也有给予别人关爱的天然动力。
“经销商尤其不要用成本眼光来衡量‘人’。品牌和产品是厂家的，消费者是终端客户的，只有我们的团队才是自己的。只有拥有人才，经销商才拥有核心竞争力。”王晓红说，“你看任何一家做得好的经销商，都是人才济济，氛围也是积极向上。”
“团队在，胜利就永在”，在王晓红看来，尽管市场挑战越来越大，但只要她的团队越来越强，市场震荡反而变成了筑固商贸最大的机会。
改变公司命运的合作
2016年，筑固商贸正式与华润啤酒合作，成为昆明市核心区域的合作伙伴。王晓红认为“这是一次改变公司命运”的合作。
改变在三个层面发生：组织再造，人力资源从传统到现代化组织；产品重塑，结构从主流为主到高端大发展；运营变强，成功运作了郎酒等知名品牌。
先说组织再造。
“组织再造”是华润啤酒2017年开始的“3+3+3”战略里重要的战略举措之一。这个组织再造一方面是华润啤酒内部组织的变革和再造，另一方面也是帮助渠道伙伴实现组织再造和升级。
筑固商贸对应华润啤酒营销组织，成立了专业的销管部，这是以前没有的。在华润啤酒帮助下，筑固的组织架构、销售管理能力、财务和费用核算能力、仓储配送能力，都发生了翻天覆地的变化。
在营销组织上，第一阶段华润啤酒与筑固商贸一起共建了一支业务队伍，一起运营市场。磨合成功后，经销商向前迈一步，华润啤酒向后退半步，给予经销商更多的市场操作权。
王晓红表示，建立这支队伍初期压力很大，但在华润啤酒帮助下团队能力迅速成长。能力成长带来的结果就是销售业绩和市场份额的持续稳固增长。
再说产品重塑。
过去华润啤酒的主要销量在主流酒上，主要的营销方法集中在渠道环节。和很多经销商一样，筑固的团队不懂、不会、不敢销售高端啤酒产品。
但在第一个三年战略阶段里，华润啤酒成功实现了品牌和产品升级，实现了“中国品牌+国际品牌”两个高端品牌产品矩阵。
中国品牌以“雪花”为核心，有雪花纯生、超级勇闯、马尔斯绿、黑狮、脸谱系列等大高端产品；国际品牌以“喜力”为核心，有喜力、红爵、苏尔等高端产品。除产品之外，华润啤酒还提炼总结了“高端策论25条”等高端产品打法。
筑固商贸从过去“不懂不会不敢”卖高端产品的阶段迎来了高端产品大发展。大高端产品系列迅速迈进了100万件大关，大高端占比逐年提升，筑固也在2020年成为第一批「华鼎会」正式成员。
整体运营变强。
区域市场经销商之间的竞争，已经演变成整体运营能力的竞争。
在市场端，单一品牌和产品无法满足核心终端的需求，如果不去满足，就给了对手攻击的机会。竞争成本越来越高，没有结构的组合，就没有足够的盈利能力。
在后端，整体运营能力不够的话，运营成本太高，效率太低，管理太乱，同样不具备持续发展的能力。
在与华润啤酒的合作中，筑固商贸从市场端到后端，公司整体运营能力得到了极大变强，有能力开始整合多品类。
筑固的实际发展也是如此，从2017年开始筑固不仅原有的品牌越做越好，还成功运作郎酒品牌，同时还根据餐饮终端需求有效整合了加多宝、红牛、可乐等品牌产品，加强了核心终端粘性。
追求小满，方能不疾而速
创始人的理念和风格，往往就是这家公司的理念和风格。
王晓红认为，“追求小满”一种更容易获得幸福的人生态度，这也是她一直以来的经营理念。今天市场压力越来越大，厂商尤其要有“追求小满”的理念和态度。
“追求小满”不是放弃向好的努力，而是放下对结果的执着，将注意力集中于那些能真正改善业绩的具体事情上。
如果关于改善的事情没有做好，那就努力去做好；如果都已经做到了，任何结果都是可以且必须接受的。
很多经销商的痛苦，甚至厂商关系紧张加剧，背后都是“强求圆满”的心态在作祟。“没有品牌永远能快速增长，经销商利润也没有只能多不能少的道理。”王晓红评论许多一线品牌厂商关系时说，“市场已经从增量转向存量，但很多厂商不愿意降低欲望，都在把压力无限传递给对方。这是问题的根源。”
在“追求小满”的理念下，王晓红称自己很少去想三五年要做多大的事情，她认为经销商想得太多业务就会像“下跳棋”。
“少去规划未来，聚焦当下，这也是我们的文化，很多人不理解为什么。”王晓红说，“市场遍地是黄金，但你没必要每块黄金都去惦记。当每一步路都走坚实的时候，属于你的黄金你一定抓得住。”
在王晓红的计划里，近三年依然会聚焦于传统生意，聚焦于华润啤酒、郎酒、加多宝三个核心品牌。“做好我的供应链，做好我的服务，这个钱我赚得理所当然。市场到处都是竞争，是你的，抓住抓牢；不是你的，不要去想。”
面对越来越波谲云诡的市场，王晓红借用曾国藩的话来表达她的态度，“何须多虑盈亏事，终归小满胜万全”。
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