在销量增长承压时期，快消品从业者应该如何应对？

创业 2024-11-09 18:03 山东

来源丨思码咨询

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作者丨Cici

从事快消品行业的人，这两年可能经常听的比较多的是市场行情不好，生意下滑，整体目标达不成，销售业绩拿不到这类的话。这些现象说明高速增长的时期已经过去，销量增长承压的时期已经来临。

销量增长时，企业蒸蒸日上，员工也升职加薪发奖金，一切未来可期。但销量增长承压时，正是“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼”阶段。企业为了生存，销量不易增长也要定业绩增长的目标。这就是为什么会出现很多一线业务反馈：“业绩压力大，目标很难完成。”

面临现状 | 裁员调薪

当业绩难以完成时，企业承压。很多企业为控制成本，企业往往采取裁员降薪的方式。

截至2023年末，燕京啤酒员工数量为21405人，同比减少2303人。伊利2023 年末为 64305 人，人数同比减少2894人。良品铺子 2023 年员工总数为 11046 人，同比减少了 586人。

目标销量与收入相挂钩。以前空白市场多，增量空间大，只要产品、品牌没问题、铺货到位，有铺货就有增长，有增长业务员的收入自然也可观。现在竞争激烈，成熟品类渗透率高，增量空间小。为降低成本，又同时可以激励员工为业绩付出努力，企业一般的做法是降低底薪，提高提成。所以现在业务员的情况是总体收入承压，弹性收入增长。

面临现状 | 目标完不成，怎么办？

目标可以让员工明确工作重点，合理的目标能够激发员工的动力。目标的分类主要有结果目标、过程目标、行为目标。

目标的设定要有重点，小的要为大的让步。以往考核主要以销量结果为导向，销量易增长时期，用销量结果为考核指标，于公司于业务的收益都是上涨的，但现在货也卖不动了，如果按销量结果来考核，业务付出努力但却没有相应的收益，这容易使人产生躺平心理。

现在很多公司从结果目标转为结果+过程+行为目标，整个目标管理都有标准化的管理。但也有业务员反馈：“考核过多，让业务员无法聚焦重点工作，过程目标和行为目标太杂太碎，业务员的时间更多地被一些过程目标和行为目标侵占，只是给销售增添了工作，实际对绩效没有起到帮助。”

所以，这需要设定目标的人思考，哪些工作是对业绩有帮助，哪些工作是没有必要纳入考核范围的，而不是对业绩产生不了结果的事项也纳入考核指标。

目标要够得着，过往要为现实让步。很多企业设定目标的依据为往年的数据，惯用词为同比增长。但是市场是随时变的，且现在是存量市场，只根据往年的数据定目标，这其实很多时候是与实际市场不符的。如一个业务曾说：“A市原本不是重点地区，再加上今年被竞争对手抢夺市场份额，团队打压几乎要退出当地市场的程度。”但是整体目标依然包含该地区的销量目标。

目标应该是动态，应是根据实际做调整的，是让业务能踮脚够的着，而不是让业务对难以完成的目标望而却步，与实际不相符的目标只会让业务选择躺平。

面临现状 | 薪酬调整，怎么拿？

销售增长承压，管理层两头苦，一苦没业绩，二苦团队没动力。为激发团队的动力，薪酬设计是重要的一环。

一般企业会设计坎级目标激励，一般是80%、100%、超100%以上的超额奖励，现在存在的问题是百分之八九十的业务只能拿到80%目标达成的工资，所以现在业务常拿到的薪资结构是底薪+合理目标达成。

当销量增长困难时，业务完不成任务时，管理层该思考怎么让业务拿到钱，起到激励作用，又能给公司带来效益。下图为某经销商的激励措施改变，从销量考核转变为终端基础建设考核，这种转变既提高公司的服务质量，也能让销售在完不成业绩的同时，有其他收入的盼头。

面临现状 | 资源不够，怎么花？

销售承压，企业资源有限，怎么更好的使用资源？

当资源不足够时，把资源聚焦打透重点细分市场，提高费效比。找重点细分市场可以从产品、区域、渠道三个维度分析，从分析销量数据中找到有机会的市场，如市场容量大，增长速度高、市场份额强的市场，评估自身情况，可选择其中一个市场为重点市场。

作为快消品从业者

该怎么顺应变化？

不是只有快消品行情不好，而是整个经济社会环境不好。离开快消品行业，不一定比快消品行业更好。

尽可能和增长品类在一起。增长品类能在经济环境不好的情况下依然能有上涨的趋势，说明它更具穿越周期可能，未来也相对乐观。同时相对其他品类，该品类也更容易完成业绩。2024H1，我国的食品类和饮料类在销售额上属于明显上涨的大品类。

日本过去的30年里，品类发展和我们有相似的情况，国内的细分品类发展机会可参考日本，具体内容在这篇就不详细叙述，可参考我们之前的文章《参考日本过去三十年，能看到中国消费品在品类、品牌、渠道、终端哪些发展趋势？》

尽可能和龙头企业在一起。在大环境不好时，会出现强者更强，弱者淘汰的情况。弱势企业不适应市场变化，更容易被龙头企业馋食，同时龙头企业更扛风险，资金能力各方面支持企业熬过寒冬。以白酒为例，CR5的市场集中度从2013年从17.4%到2022年的42.7%，市场份额向龙头集中，并且有不断向龙头的集中的趋势。

在弱势企业企业如果没有往精专的方向发展，很多到最后的结果都是被企业通过打压、收购的方式吞并其市场份额。所以尽可能的与龙头企业在一起，尽可能使自己的工作不会因为企业容易因为财务危机倒闭而失业的风险。

怎么在销售增长承压时，要让自己处于有利的地位，可以往三性的方向走。

稳定性，现阶段的好的岗位出现了僧多肉少的局面。2023年年度boss新增完善用户超过4900万人，2024年第一季度，Boss 直聘的平均月活跃用户为4660万，较 2023年同期增加 17.4%。

世界经济论坛近日发布了《2023年未来就业报告》，对未来5年进行预测，全球新增的工作岗位将达到6,900万个，与此同时消失的工作岗位将达到8,300万个，相当于净减少了1,400万个工作岗位。

失去工作后重新寻找就业机会变得更加困难。在经济衰退期，企业招聘需求大幅减少，即使有招聘岗位，竞争也异常激烈。员工一旦失业，可能会面临较长时间的待业，自己以及家人正常生活都无法保证。

“我会做好呢份工”是香港特首曾荫权竞选口号，既是对他自己的要求，也是香港同胞的要求。经济萎靡，需要居民保证有收入来源，使自己生活有所保障。“我会做好呢份工”是要对自己的工作认真负责，不随便放弃，保住这份工作。

图片来源于网络

所以，在有稳定的工作的情况下，最好保持冷静，坚持自己的稳定。

专业性，专业性背后是稀缺，让自己成为企业不替代的人，使自己的专业能力往深走，做一米宽万米深的事情。想办法让自己成为行业专家，规避“35岁现象”发生，35岁的危机源于可替代性太高，让自己专注某一行业，践行1万个小时理论，同样的事情，花10年时间让自己成为一个行业的专家，但前提是需要掌握方法，而不是重复基层的劳动。

日本隐形冠军企业也是同样的道理，在日本又被称为“全球细分市场头部企业”，这些企业专注于全球单个小规模市场，获得极高市场份额，成为世界供应链不可或缺的一部分。

北岛绞制作所的主营业务是各种金属板塑性加工的旋压、冲压、特殊形状成型，公司员工只有20名。他们擅长于诸如美国的飞机、人造地球卫星的零件、日本H2火箭的顶端部件等没有尖端技术就无法制造的特殊的金属成型，而且制造这些靠的不是机械设备，而是工匠们的手艺。

北岛绞制作所对工匠的手艺要求非常严格。在北岛绞制作所如果要成为一名合格的工匠，必须从金属的声音上判断出成型的状态，这需要大约十年时间。做到别人做不到的，便体现了自己的专业性。

交叉性，交叉性是一个人承担多个职能岗位的工作，专业性能力是解决深度的专业问题，而交叉性能力的多个岗位的问题。有人说多少钱干多少事，交叉性就是多干活的意思。但是从本质而言，具备交叉性能力是让我们自己的路走得更宽，才能遇见更多的机会。

END

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