“传统经销商怎么做B2b？能不能做好B2b？”过去一年，很多经销商都问过「新经销」这样的问题。
这个问题其实没有标准答案，市场上有做得成功的，但也有失败的。
因为每个经销商的基因不一样，所处的市场环境不一样，起盘的策略不一样等等，最后自然会呈现出不同的结果。
但是成功的案例，一定能给到经销商一些启发和思考。
「怡家之星」，就是一个典型的传统经销商转型区域B2b平台的案例。用了9年时间，从2个纸卫品牌的经销代理，到成为覆盖15000+门店，全品类8000+SKU的区域B2b平台标杆。
前两天，「新经销」和「怡家之星」进行了深度对话，探讨了怡家之星从传统经销商转型到B2b的路径和方法。这里做了梳理和总结，分享给大家。
是把生意真正变成自己的
怡家之星最早是做纸卫品的代理生意，覆盖本地的超市生意，规模也做了过亿。
做B2b的初衷很简单，感觉传统的经销生意在变难。一方面商超费用在持续增加，另一方面上游厂家在持续地传递销售压力。
作为经销商已经没有安全感了，上下游都在挤压生存空间。
在这样的背景下，怡家之星选择一条在当时没有可借鉴经验的路，转型做B2b平台。
当然，在转型B2b的过程中，也很痛苦，碰到了很多的问题，比如业务员团队不专业、小店覆盖数量少、品类管理没经验等等。
在持续的摸索中，怡家之星亏损了三年。但是一直都没有放弃，因为能看到，生意是向好的方向变化。
第一，从市场的执行者变成了市场主导者。
传统的商贸生意是以品牌商为主导，经销商的作用是拿钱、垫资、压库存，在规定的区域和规定的场所卖规定的货，卖什么货和怎么卖，更多的还是要听厂家的。
B2b的生意主导权回到了经销商手上，货盘是自身去主导，终端关系是自身去主导。运作逻辑，从有什么买什么，到门店要什么供什么，和门店的合作关系会更稳定，更持久。
第二，从服务于品牌到服务于门店，逐步构建了多能力模型下的生意护城河。
商品管理能力。过去，经销商做跨品类生意是很难的，因为不同品类的特性差异很大，跨品类如跨行。
B2b最终是做全品类的生意，经销商必须具备跨品类管理的能力。在这个过程中，B2b变成了经销商发育出多品类管理能力的抓手。
极致仓配能力。在B2b模式里面，对仓拣配的要求极高，比如8000+SKU的商品管理，高频次的拆零拣货、快速的配送履约、夜间订单管理等等。做B2b会倒逼仓配效率的提升。
门店管理能力。传统商贸生意中，经销商即便有门店的数据，也只是代理品牌的数据，很难通过有限的数据，去提高在门店端的管理能力。
B2b对门店输出的整盘货，系统会清晰记录全品类数据，尤其是一些核心门店，数据更为齐全。通过这些数据，更加清晰门店的需求，从而更加精细化管理门店。
线上运营能力。B2b是线上下单，其载体是平台，如何让用户留在平台，需要做好相应的线上运营，比如活动策划、促销管理等等
第三，把经营风险转移，实现更强的稳定性和可塑性。
现金流是每个经销商的核心命脉。做商贸生意，应收账款是最常见的，超市账期长又担心坏账。而B2b做的是现金流生意，先付款后发货，现金流相对健康。
而且通过B2b构建的商品能力，也能延伸出一些新的生意来源。怡家之星现在团购的规模有3000万的体量。
过去企业团购的对象通常是大商超，原因很简单，货品足够全，SKU多，可以自由组合。现在，怡家之星能比超市更好的服务团购客户，在商品满足的同时，还可以做单独分拣，比如不同的礼盒组合，因为B2b本身就要拆零。
打价格战没有意义
很多经销商对B2b的理解存在一个误区：觉得B2b能做起来，靠的就是低价。
但是怡家之星的经验告诉我们：做B2b单纯卷价格是没有意义的，卷价格是没有尽头。对手很多，你不可能比所有的平台价格都低，而且经销商也拼不过资本。
对门店来说，市场不缺低价的商品，B2b有、经销商有、批发有、电商也有。
在任何一个市场，B2b都不会做到一家独大，关键是把综合能力做好。商品供给、销售管理、线上运营等等，每个维度做到70分，综合分数一定只比单个维度做到90分强。
在商品层面，怡家之星的商品结构是：酒饮&奶制品在50%，休闲25%，粮油15%，个护洗化百货10%。（基因不同，呈现结果是有差异的）
商品组织的核心的原则：商品结构，一定是建立在本地零售门店的需求上。
第一，找周边便利店的数据，拿到十几家门店的商品结构数据，找到TOP2000~3000的单品，把整体的单品数压缩到2000~3000SKU。
第二，在商品的结构上，还是基于品类，一二三线商品组合，分别对应不同的价格带。主做便利店的规格，小规格商品，比如旅行装、便携装的。同时，要收集门店的长尾需求，通过规模效应基数大起来，利润会更可观。
第三，对于品牌集中度不高的品类，可以优先考虑二三线的利润型品牌。比如短保品类，7天、30天、60天保证期的产品，还没有很强的品牌心智，可以选择一些区域性品牌。
第四，保持定期的商品淘汰，每月对商品进行动销率排名，排名靠后的即时淘汰。
在销售层面，前期要聚焦在客户的开发和提高销量，当建立黏性之后，再去关注增值服务。
怡家之星现在的业务薪酬方式是：40%基础工资+60%激励奖金。激励核心分为，客户活跃奖金+客户等级奖金+品牌执行奖励。
客户活跃奖励，主要是考核客户的活跃度。比如给业务设定每月设定客户活跃数定为250家，月下单客户达到250家，给予一定的奖励。
客户等级奖金，主要是培育客户持续、稳定、更多的订货。举个例子，把客户按照月订货额分成SABC四等级：S-20000以上，奖励20元；A-10000-20000 ，奖励15元；B-5000-10000，奖励10元；C-4000-5000，奖励5元。
品牌执行奖励，主要是一些品牌的任务。比如做陈列面、做生动化布置等。
在运营层面，B2b和B2C的客户属性完全不同，一个是小店老板，一个是消费者。不能把B2C的运营方式挪用到B2b。
阶段性的冲量活动可以做，但是不能太频繁。你要考虑，今天冲了量，仓拣配能不能撑住？客户的体验能不能保持？明天还有没有订单？
怡家之星的常态化活动通常就分为三个部分：
固定秒杀：选取40个SKU门店老板对价格有直接感知的的流量品，以酒饮为主，休食为辅，都是高频订货的品类，吸引客户下单。 品类特价：每个品类10%~20%的占比去做特价，一二三线品牌都参与，平衡销量和利润。 品牌满减：主要是品牌的活动，某个品牌系列商品的满减或满赠，主要是提高品牌的销量。
总之，要谨记一点，价格一定不是唯一的竞争力，培育综合能力很关键，供给、价格、仓储、物流、服务，每一个都可以发育成自己的核心竞争力。
限于篇幅原因，还有很多细节性的内容没法一一展开来讲，比如系统的选择、组织架构设计、商品分类管理、仓拣配管理等等。
在11月21日-22日，「B2b平台化经销商深度考察培训班」第二站，我们将一起走进怡家之星B2b平台，现场深度和创始人及核心团队面对面交流B2b的运营实战内容。
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