《管理会计研究》 | 组织吸收能力与财务数字化转型——基于中国移动的案例研究
文摘
财经
2024-08-07 17:00
北京
近几年，数字技术和数字经济成为党和国家关注的焦点，关于数字技术与数字化转型的研究日益增多。然而，现有研究更多关注数字技术与数字化转型的经济后果，甚少研究关注数字化转型成功实现的原因与过程。本文以中国移动财务数智化体系建设为研究场景，基于吸收能力理论，研究了在中国情境下大型企业如何提升其吸收能力以促进财务数字化转型。研究发现，财务数智化体系的建设并不是简单的新技术与新知识的应用，企业需要通过构建吸收能力以确保能够识别、同化、转化与应用新技术和新知识，从而促进财务数字化转型。此外，公司战略驱动能力、IT基础能力、财务系统能力以及基层组织数字化能力会影响组织对数字化相关知识的吸收能力，进而影响企业数字化转型的开始与实现。
近几年，数字技术和数字经济成为党和国家关注的焦点。习近平总书记明确指出，“加快数字中国建设，就是要适应我国发展新的历史方位，全面贯彻新发展理念，以信息化培育新动能，用新动能推动新发展，以新发展创造新辉煌。加快数字化发展，对‘十四五’时期经济社会发展具有十分重大的意义”，并在党的二十大报告中明确指出，“加快发展数字经济，促进数字经济和实体经济深度融合”。国务院、发改委、国资委等都发布了相关文件对数字经济发展与企业的数字化转型提出了要求。数字化转型是产业与数字技术全面融合、提升效率的经济转型过程，正如Vial et al.（2019）研究指出，企业数字化转型的本质是通过整合使用数字技术对企业经营活动进行重要变革的过程。虽然国内相关研究表明数字化转型会对企业组织结构、业务模式、生产模式、用工模式等产生综合性影响（戚聿东 等，2020），并进一步影响企业的行为与绩效（袁淳 等，2021；赵宸宇 等，2021）以及资本市场（吴非 等，2021），但对于数字化转型的研究大多以上市公司年报中披露的跟“数字化转型”有关的文本分析来度量，尚没有研究深入分析企业如何进行数字化转型的。由于财务工作对信息化水平和信息质量要求较高，使得数字化以及数字化转型成为企业财务工作的重点。2021年12月，财政部在《会计信息化发展规划（2021—2025年）》（以下简称《规划》）中明确提出，在“十四五”期间“推进财务数字化转型，支撑会计职能拓展，扎实推动会计信息化工作向更高水平迈进”。2022年2月，国务院国资委发布《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（以下简称《意见》），要求“推动财务管理从信息化向数字化、智能化转型”。然而，《规划》和《意见》中并没有对如何推进会计的数字化转型进行详细规范，同时实践中不少企业对财务数字化转型有很多的误解，认为企业财务数字化转型只是大数据、云计算技术等技术的简单应用。从已有的研究来看，虽然有不少研究关注数字化转型及其对财务管理的影响，但是上述研究要么阐述财务数智化的框架（付建华，2021），要么以某个单一财务管理系统（如财务共享服务）的建设来表示财务数字化转型（杨宇华，2020），尚未有研究关注企业如何进行财务数字化转型。本文以中国移动为案例研究对象，利用中国移动构建“十四五”期间财务数智化规划的过程，采用扎根理论的研究方法，研究中国情境下，大型企业如何提升其吸收能力以促进财务数字化转型。本文研究发现：首先，财务数智化体系的建设并不是简单的新技术与新知识的应用，企业需要通过构建与提升吸收能力以确保能够识别、同化、转化与应用新技术与新知识，从而促进财务数字化转型；其次，公司战略驱动能力、IT基础能力、财务系统能力以及基层组织数字化能力，会影响组织对数字化知识的吸收能力，进而影响组织数字化转型的开始与实现。首先，已有关于数字化转型（包括财务数字化转型）的文献强调数字化技术应用对企业的影响，但是数字化技术的应用并不代表企业的数字化转型，同时现有研究未深入探究企业如何实现数字化转型。本文以中国移动建设财务数智化体系为研究场景，深入研究了组织的吸收能力对财务数字化转型的影响，不仅深化了数字化转型可以促进企业管理模式变化的理论概念，而且找到了影响数字化转型的重要因素，为中国企业数字化转型的研究和实践拓展了新的方向。其次，已有研究发现组织的吸收能力包括先验知识、路径依赖性和外部知识源以及对外部资源的认知能力（Zahra et al., 2002）。本文发现在数字化转型中，战略驱动能力、IT基础能力、财务系统能力以及基层组织数字化能力等会影响组织的吸收能力构建，找到了新的影响组织吸收能力的影响因素。再次，已有的研究大多认为吸收能力是一种静态资源，但是本文认为新技术与新知识的出现是动态的，组织需要通过持续的能力建设以应对知识的动态变化。因此，本文拓展了关于动态吸收能力方面的研究。最后，已有关于信息系统领域的研究认为，组织的吸收能力会影响企业创新绩效、知识产出、商业产出、组织弹性、竞争优势等。本文的研究进一步表明组织吸收能力可以促进企业的数字化转型，丰富了关于组织吸收能力经济后果的相关研究。本文的后续内容安排如下：第二部分是文献回顾，第三部分是本文的研究设计，第四部分是案例分析，第五部分是本文的研究结论与启示。
数字经济发展已经成为中国落实国家重大战略的关键力量，对实施供给侧结构性改革、创新驱动发展战略具有十分重要的意义。诸多文献从宏观视角研究了数字技术对经济发展的影响（安同良 等，2020；张勋 等，2019；赵涛 等，2020），这类研究主要从电信基础设施、互联网普及率、数字技术应用等方面展开。例如，安同良 等（2020）指出互联网作为地区竞争优势的源泉，能够增强地区对企业的吸引力，从而对中国经济地理格局产生显著影响。张勋 等（2019）发现数字金融的发展可以改善农村居民的创业行为并带来创业机会的均等化，从而促进了中国的包容性增长；赵涛 等（2020）亦发现数字经济发展主要通过激发大众创业来促进城市的高质量发展。数字技术与数字经济的进一步发展开始渗透至微观企业相关研究。一方面，部分学者关注数字技术引入对企业造成的直接影响，比如Boland et al.（2007）研究了3D数字技术在建筑项目中的应用，发现数字技术应用能够促进创新的发生。也有学者直接研究自动化、工业机器人等对劳动力市场的影响，比如孙早 等（2019）研究表明，工业智能化导致中国劳动力就业结构整体上呈现出“两极化”特征，即替代中等学历劳动力的同时将增加对高、低学历劳动力的需求。宋旭光 等（2022）及王永钦 等（2020）均发现工业机器人与劳动力之间存在替代效应。李磊 等（2021）对机器人的就业效应进行了更为全面系统的评估，发现机器人总体上对中国企业就业存在明显的促进效应；余玲铮 等（2021）则发现工业机器人使非常规任务工资大幅增加，其体现的技术进步是任务偏向型的。另一方面，诸多学者开始对企业数字化转型进行探讨。与纯粹的数字技术不同，企业数字化转型是一项系统性的工程，不仅体现在数字技术在企业内的简单应用，而且会对企业组织结构、业务模式、生产模式、用工模式等产生综合性影响（戚聿东 等，2020）。实际上，数字化转型是产业与数字技术全面融合、提升效率的经济转型过程，正如Vial et al.（2019）研究指出，企业数字化转型的本质是通过整合使用数字技术对企业经营活动进行重要变革的过程。国外早期的研究主要从企业绩效角度考察数字化转型带来的影响。随着中国企业数字化水平的提高，国内学术界也对中国情景下的企业数字化转型问题给予高度关注，但这类文献多着眼于数字金融（唐松 等，2020）、网络基础设施（李坤望 等，2015；薛成 等，2020）、互联网（杨德明 等，2018；沈国兵 等，2020）等某一特定信息技术角度研究数字经济在微观企业应用所引致的经济后果。Rom et al.（2007）认为信息系统包含两个方面特征：一方面是整合，包括数据整合、软硬件整合以及信息整合（Booth et al.,2000）；另一方面是导向，包括交易导向和分析导向。数据整合指企业内所有的数据都存放在统一的地点（数据库），软硬件整合是指企业内部所有的计算机都能够依靠网络链接在一起，而信息整合是指各企业内各部门之间信息的交换。导向则是指信息系统设计的导向。Rom et al.（2007）认为信息系统按导向可以分为交易型信息系统和分析型信息系统。前者是以记录企业交易记录为导向设计的，典型代表是ERP系统，而后者则是为了辅助分析设计，包括前述的平衡计分卡和预算管理等软件都属于此类。信息技术影响管理会计控制系统的研究并没有得到一致的结论，一方面部分学者认为以ERP为代表的信息系统对管理会计控制系统没有显著影响；另一方面，亦有学者认为ERP会对企业的管理会计控制系统产生影响，进而影响企业绩效。此外，部分学者开始关注ERP以外的分析型信息系统对管理会计控制系统的影响。自从Johnson et al.（1987）提出会计缺乏相关性，一些管理会计工具如作业成本法、平衡计分卡等应运而生。尽管管理会计产生了上述创新，但不是所有的公司都会采用，原因在于存在一些壁垒，而信息系统就是其中之一。以往的研究均以ERP作为研究管理会计控制系统的主要信息系统，并且有学者认为由于ERP系统固化严重，导致了ERP系统很难去支持管理会计的革新，因而企业不得不面临失败的境地。因此，信息系统与管理会计系统之间存在单向的影响关系，即由于信息系统很难变化，因此导致了管理会计系统不能成功实施革新。从实证研究的结果来看，ERP系统的实施并没有显著改变管理会计控制系统，同时许多复杂的管理会计创新没有体现在ERP系统中。吸收能力是指企业识别、同化、转化以及应用外部知识的水平（Cohen et al.,1990）。企业通过研发等行为发展出关于某个具体领域的知识底座并且将这些知识应用于企业的产品、服务和管理过程，而这些知识底座进一步提高了企业识别和应用外部有价值知识的能力。然而，仅仅发现相关的外部知识并不能保证企业能够顺利吸收知识，这些外部知识必须被同化以及转化成企业的知识底座才能让企业顺利吸收。虽然企业的知识底座能够实现与新知识相关的洞见所需要的关联关系，但组织对新知识的同化更依赖于知识在企业内部不同部门间的转移。吸收能力在数字技术与数字化转型的研究中显得尤为重要。不断涌现和快速发展的计算、沟通与内容技术为公司提供了增强吸收能力的绝好机会。通过识别对于企业来说的战略性的信息技术与数字技术，企业可以将其IT投资（例如技术基础设施、企业级信息系统、数据库以及开放性的系统架构等）与相应的资产有机融合去创造数字化能力以提升企业的吸收能力（Gold et al.,2001）。构建这些数字化能力可以驱动吸收能力的提升以理解新的信息技术并做出反应。吸收能力理论在信息技术领域已经得到了广泛应用，例如知识管理（Alavi et al.,2001）、信息技术治理（Sambamurth et al.,1999）、信息技术创新（Fichman et al.,1997）以及信息技术价值（Bhatt et al.,2005）。由于企业面临激烈的竞争、全球化和创新的需要等，吸收能力被认为是企业获得成功的关键因素（Lane et al.,2006），因此发展和维持企业的吸收能力对于企业而言就尤为重要（Zahra et al.,2002），同时通过投资吸收能力可以提高公司准确预知创新趋势，并在其竞争对手发现前应用这些新的知识（Cohe et al.,1994）。
中国移动成立二十多年来，在党和国家的正确领导和指导支持下，始终致力于推动信息通信技术服务经济社会民生，坚持创新驱动发展，助力我国信息通信业实现从“2G跟随、3G突破、4G同步”到“5G领跑”的历史性跨越，目前已成长为全球网络规模最大、用户数量最多、品牌价值和市值排名前列的电信运营企业，连续17年获得国资委业绩考核A级，位列《财富》世界500强第56位。2019年以来，中国移动以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入学习贯彻《关于加快建设世界一流企业的指导意见》的重要精神，锚定“世界一流信息服务科技创新公司”的新定位，实施创世界一流“力量大厦”新战略，以“推进数智化转型，实现高质量发展”作为中国移动“十四五”发展的主线，充分依托公司“5G+算力网络+智慧中台”的“连接+算力+能力”新型信息服务体系，充分体现“从数据到场景”的中国移动财务数智化应用过程。中国移动财务管理始终坚持战略引领，严格落实国务院国资委《意见》的要求，以“全面构建智慧财务，驱动长期价值增长，助力创建世界一流信息服务科技创新公司”为总体目标，着力推动财务管理向战略型财务、融合型财务、集约型财务、数智化财务转型，构建世界一流财务管理体系，有力支撑中国移动高质量发展。中国移动的财务数智化体系以“推进数智技术与财务管理深度融合”为总体目标，丰富财务数智化场景，实现数据驱动、决策实时、科技赋能、管控智能与场景创新，从而打造“精益、智慧、前瞻、融通、共享”的财务数智化体系，有力支撑中国移动财务管理总体战略目标的落地实现。基于上述财务数字化转型的总体思路，中国移动提出以构建“三纵四横五要素”为核心的财务数智化体系（见图1）。“三纵”指构建三个跨组织、跨职能的柔性团队，是财务数智化的创新组织，包括流程管理柔性团队、数据治理柔性团队与智能应用柔性团队。流程管理柔性团队定位于探索和获取流程优化方面的能力，推动流程的持续优化与完善；数据治理柔性团队定位于探索和获取数据资产生产和运营方面的能力，推动数据资产全生命周期管理；智能应用柔性团队定位于探索和获取智能技术的开发、部署与应用能力，推动智能技术的更新迭代与创新应用。“四横”代表财务数智化体系的四个层级，分别是基础层、能力层、应用层和场景层。基础层包括“数智能力评价、数智技术支撑、数智人才队伍建设”三个体系；能力层包含“无边界连接、全域存储、智能计算、智慧安全”四项能力；应用层包含“预算管理、成本管理、业财分析、绩效考核、报表系统、资产管理、司库管理、多维核算、风险管理、税务管理”十项职能，共同支撑、打造场景层中财务数智化的若干重点应用场景，全面有效支撑“十四五”财务总体目标的实现。“五要素”是数智技术与财务管理深度融合的体现，分别是数据驱动、决策实时、科技赋能、管控智能与场景创新，充分体现了从数据到场景的财务数智化应用过程。数据驱动突出数据资产在财务数智化转型中的基础地位与重要作用，决策实时、科技赋能与管控智能是数智赋能的方式与过程，场景创新是数智技术与财务管理深度融合的抓手与体现。![]()
2022年8—11月，我们一共对20位被访者进行了35次访谈，包括中国移动总会计师、财务部主任、财务部副主任、财务部各个处室负责人，以及骨干员工、公司信息化部门的相关员工、第三方咨询公司负责人。每次访谈时间40—60分钟。所有的访谈都录音并转化成文本。由于我们的目的是通过吸收能力来理解中国移动财务数智化体系建设的思路。因此，我们不仅访谈了中国移动财务部的高层、中层以及基层员工，而且访谈了中国移动集团高管、内部其他业务部门、信息技术部门以及第三方咨询公司的相关负责人。我们的访谈对象始于中国移动集团高管，从与他们的交流中了解了中国移动“十四五”期间的整体发展战略、中国移动整体数智化规划以及对财务职能的认知与定位。随后，我们访谈了集团各主要业务部门的负责人，了解他们对财务工作的需求。接下来我们访谈了集团总会计师和财务部负责人，明确“十四五”期间财务规划，并通过各个处室的访谈进一步明确各个处室的工作规划。最后我们访谈了第三方咨询公司负责人，了解咨询公司在咨询项目和实施中关注的问题。此外，我们搜集了公司内部的各类文档，包括中国移动集团“十四五”规划、中国移动集团财务“十四五”规划、中国移动数智平台建设规划、中国移动财务信息系统建设总结等，以便我们对中国移动的相关工作有更加深入的了解。本文重点研究中国移动如何通过财务数智化体系的建设来提升其吸收能力。在数据分析的过程中，我们采用扎根理论的研究方法，通过如下三个步骤对访谈数据进行分析。第一步，开放式编码。开放式编码是通过对访谈资料的整理和归纳，并结合拟研究问题进行归类的过程。这个步骤需要将收集的资料编码整理，根据资料内容进行归类并赋予相应的概念。在开放式编码的过程中，本文对所有的原始文本进行编码，然后根据不同文本编码的类似程度形成初始概念。通过开放式编码，本文形成如表1所示的一阶编码。第二步，主轴编码。主轴编码的目的是梳理不同的初始概念，并将不同的初始概念关联起来，通过这样的步骤将所有的初始概念进一步整理成主题概念（Corbin et al.,2008）。通过主轴编码，本文进一步形成表1中的二阶主题。第三步，聚合概念。在本步骤中，本文进一步将具有相同含义的二阶主题整合形成具有理论意义的聚合概念。为了防止对相关材料的偏见，在数据编码时邀请了两位学术型研究生一起进行编码。对于编码中存在的不同意见，通过讨论以形成一致意见。最后形成表1中的一阶编码、二阶主题以及聚合概念。![]()
结合表１的数据结构，本文进一步梳理出了如图2所示的研究框架。图2展现了中国移动如何分别通过战略层面能力和运营层面的能力构建，促进了数字化知识的“获取－同化－转化－应用”，进而完成了财务数字化转型，具体如下：在战略层面，中国移动的战略驱动能力促使中国关注企业的数字化转型，并获取相关知识；中国移动的IT基础能力促进了对数字化相关知识的同化，这两点共同促进了数字化转型的发生。在运营层面，中国移动财务系统的能力构建促进了数字化相关知识的转化，并通过基层组织能力构建促进了知识的应用，进而实现了财务数字化转型。![]()
中国移动战略层面能力构建主要包括战略驱动能力与IT基础能力两个方面。中国移动深入领会党和国家对于数字经济和世界一流企业与一流财务管理体系建设的重要思想，并在公司战略以及财务规划中予以体现。“十四五”时期，宏观环境更趋复杂多变，不稳定、不确定性明显增加。随着新一代信息技术进步，信息技术日益融入经济社会民生的各领域全过程，实体经济、虚拟经济、信息服务加速融合，数字经济蓬勃发展，孕育了信息服务广阔蓝海。中国移动锚定“世界一流信息服务科技创新公司”新定位，实施创世界一流“力量大厦”新战略，以推进“数智化转型、实现高质量发展”为发展主线，加快“三转”、聚力“三新”、深化“三融”、提升“三力”全力构建“5G+算力网络+智慧中台”的“连接+算力+能力”新型信息服务体系。在公司“十四五”期间战略定位的指引下，中国移动制定了“十四五”期间的财务规划。中国移动“十四五”期间财务规划的总体思路是以习近平新时代中国特色社会主义思想为统领，深入学习贯彻党的十九大与十九届历次全会精神和习近平总书记系列重要讲话、重要指示批示精神，全面贯彻落实中央各项决策部署和国家“十四五”规划，把握新发展阶段，贯彻新发展理念，融入新发展格局，全面落实公司创世界一流“力量大厦”发展战略、“十四五”规划和国资委 “十四五”中央企业财务管理基本思路，以“全面构建智慧财务，驱动长期价值增长，助力创建世界一流信息服务科技创新公司”为总体目标，坚持“依法合规践行者、业务发展助力者、资源配置守护者”总体定位，强化“价值引擎、智能导航、预警雷达”功能发挥，着力推动财务管理向战略型财务、融合型财务、集约型财务、数智化财务转型，构建世界一流财务管控体系，有力支撑公司高质量发展。作为一家世界一流信息服务科技创新公司，中国移动无论就公司整体而言还是就财务部门而言都已经有了非常扎实的IT基础设施建设。因此，财务数智化新知识的应用不能与公司已有的IT基础设施存在矛盾，相反应该能够匹配公司以及财务部门已有的IT基础设施。“公司层面已经建设有智慧中台、数据中台，因此财务部门的数据中台必然是建设在公司的数据中台之上的。”（财务部主任）与此同时，新知识需要与财务部门的IT基础设施相匹配。以财务共享为例，中国移动财务部门认为由于公司ERP系统建设比较好，因此全公司的财务共享在中国移动并不适用。“与中石油这些公司不一样，中国移动的ERP系统建设非常好，目前已经实现全公司ERP系统的集中化部署，可以实现从业务端到财务端的业务流程与财务流程的一致，因此我们不需要通过建设财务共享服务来推动会计核算的集中化。相反，我们可能会考虑在主业以外的领域实施共享。”（共享中心负责人）在图2的研究框架中，吸收能力理论的前两个阶段，获取知识与同化知识是中国移动财务数字化转型的前提。财务数字化成功转型的前提是必须能够获取数字化转型的最新知识，然后根据公司的实际情况对这些知识进行同化。无论是党和国家政策，还是公司战略以及财务规划，都对财务数智化提出了要求，也明确了需要建设财务数智化体系以促进财务数字化转型。然而，如何建设财务数智化体系以及如何实现财务数字化转型，对于中国移动而言并没有现成可照搬的方案，因此中国移动迫切需要获取关于财务数智化方面的知识。“中国移动的定位是世界一流信息服务科技创新公司，我们理应在数智化方面走在央企的前列。但是，我们该如何构建财务数智化体系以实现财务数智化转型并支持我们的三型财务，这是我们当前面临的最迫切任务。”（总会计师）中国移动通过学习标杆企业、聘请第三方咨询机构诊断总结的方式学习财务数智化的最新知识。2020年开始，中国移动财务部门开始关注并学习国内外企业的财务数智化转型的先进经验。中国移动系统性地研究学习了巴斯夫、贝克休斯、美国墨西哥快餐（Chipotle）、国家电网、中国石油、华为等企业的财务数智化转型的经验，并且从上述企业的财务数智化转型中得到了启发。“我们跟踪了不少世界一流企业的财务数字化转型的案例。例如，巴斯夫的财务数字化转型的目标是成为精通数字技术、数据驱动和增长为导向的价值架构师……让我印象深刻的是，巴斯夫计划未来财务人力减少50%，并且通过价值办公室、创新实验室、能力中心这些新型财务组织以实现规模化的数字技术的应用。”（财务部主任）通过对标杆企业的学习，数据驱动、共享服务、能力中心、智能技术等新知识被中国移动所获取。此外，他们还通过聘请第三方独立的咨询机构进一步明确公司当前财务数智化中存在的问题以及未来改进的方向。“我们结合中国移动‘三型一化’的财务‘十四五’规划，以及当前财务信息化的基础，梳理了中国移动财务数智化面临的问题，并提出了六条建议。”（咨询公司负责人）![]()
通过主动学习以及第三方咨询公司提供的帮助，中国移动对于财务数智化建设需要的新知识有了全面的了解。这有助于他们进一步决定哪些知识是需要进一步同化的。中国移动已经建设完成的IT基础设施对同化知识产生了重要影响。按照国资委“1455”体系的建设要求，中国移动财务部提出了在财务数智化体系中需要有一个“基础层”，包括财务数智能力评价体系、财务数智人才队伍体系与数智技术支撑体系。财务数智能力评价体系的建设既包括明确中国移动财务数智能力的框架体系，也包括一整套相应的评价体系，从而能够实时评估财务数智化能力及其与目标之间的差距，形成闭环的财务数智化动态调整机制，牵引财务数智化转型升级。构建财务数智人才队伍体系，明确财务人员的数智能力框架，构建前后贯通的财务人员培养体系和创新赋能的人才梯队，提高支撑服务水平。构建数智技术支撑体系，对接融合公司的智慧中台，以确保财务数智技术的支撑体系与公司已有的IT基础设施相匹配。运营层面的能力构建主要包括财务系统能力和基层组织数字化能力构建两个方面。中国移动财务系统能力构建主要包括三个部分，分别是单个财务职能系统的能力提升、不同财务系统的整合以及业务与财务系统的整合。如图3所示，2000年至今，中国移动启动财务信息化以来，财务信息化建设经历了ERP建设、系统全覆盖、集中化改革以及数智化提升四个阶段。当前，中国移动已经完成了核算系统（ERP系统）、管理系统（预算管理系统、资产管理系统、内控管理系统）的建设，并已经开始探索RPA、AI等技术以及数据治理的应用。![]()
“‘十三五’以来，中国移动的财务信息化建设卓有成效，尤其是我们的ERP系统建设。ERP集中化通过建设一套核算类系统、规范一套数据、梳理一套流程，将管理规定和要求嵌入固化到系统中，实现前端业务操作标准化，已完成除终端公司外全部境内单位的集中。”（集团财务部信息化负责人）Rom et al.,（2007）将财务系统区分为交易型系统与分析型系统，前者主要是根据已经发生的交易来记录相关信息，例如核算系统、资产管理系统、资金管理系统等；后者的目的是分析，一般而言是根据已经记录的信息来进行分析和决策，例如预算管理系统、成本管理系统、财务分析系统等。这两类系统的建设逻辑与功能存在较大差异，因此这两类系统往往是各自独立进行建设的。然而，这两类系统之间并不是完全没有关系，相反存在着很强的联系。以核算系统和预算系统为例，预算管理系统需要事先设定预算的维度，然而在预算管理中的预算分析环节，需要进行“预实分析”，“预实分析”中的“实际数”是企业实际发生的相关会计信息。很明显，该数据来自核算系统。为了进行“预实分析”，核算系统的会计核算需要跟预算管理系统一致的维度信息。因此，交易型系统与分析型系统之间需要进行有效整合，实现不同财务系统的横向贯通。财务系统不仅要实现内部不同系统之间的整合，而且需要与其他业务系统进行整合。由于“十四五”期间财务管理的目标之一就是为中国移动的业务发展提供高质量的信息。对于中国移动而言，也存在其他央企中普遍存在的“烟囱效应”，即不同的信息系统的独立部署与实施不仅没有实现企业内部的数据整合，反而造成了各个职能都是一个信息孤岛（杜娟 等，2022）。因此，财务系统需要与业务系统进行充分的整合，不仅实现业财信息的横向贯通，而且对业务与财务之间的流程与数据进行固化并存储。虽然中国移动构建了完善的数智化体系以确保提升其吸收能力，但是当前新的技术层出不穷，智能技术与应用的迭代速度不断加快。同时，日益加剧的市场竞争以及行业变革时刻要求中国移动及时调整其商业模式和业务领域，因此中国移动迫切需要构建一套机制以确保公司时刻能够将最新的技术和商业模式与公司的经营相结合。一般而言，能力中心（COE）是一种针对重要知识或者特定领域构建吸收能力的组织形态，中国移动在前期的调研中也发现了这一点。针对财务数智化领域内重要的数据、流程以及智能应用这三个领域，中国移动在财务系统内部设立了三个柔性团队来构建其吸收能力。“我们初步希望构建数据治理、流程管理和智能应用三个柔性团队。之所以叫柔性团队，是相对于现有的职能化固定的组织结构而言。目前柔性团队该怎么建，我们还没有确定最后的方案，但是柔性团队未来肯定是我们财务部门的专家中心。”（财务部主任）本文认为财务数字化转型的实现依赖于吸收能力理论的后两个阶段，即“转化知识”与“应用知识”。已有研究表明数字化转型的核心在于通过数据来改变商业模式（Vial at al.，2019），因此能够转化并成功应用数字化知识就表明财务数字化转型的实现。由于财务系统的能力对数智化新知识的转化有重要影响，因此中国移动在“十四五”期间的财务数智化体系中明确了“能力层”和“应用层”两个层面的建设内容。“能力层”包含无边界连接、全域存储、智能计算与智慧安全四个能力。无边界连接能力是推动财务系统内的纵向贯通能力、财务系统之间以及财务与业务系统之间的横向贯通能力，从而实现公司内部系统的融合贯通；全域存储能力是指将公司全局化的流程和数据资产进行系统固化并高效存储的能力；智能计算能力是指基于各类规则和模型利用智能技术对数据进行智能计算的能力；智慧安全能力是指通过自主可控的技术架构和安全技术，保障应用、数据、系统、网络等可信安全的能力。“应用层”明确了十大数智化财务职能与相关信息系统建设要求，包括智能洞察的预算管理、价值追踪的成本管理、动态敏捷的业财分析、智能归因的绩效考核、人机交互的报表系统、物联互通的资产管理、安全智能的司库管理、全景记录的多维核算、实时前瞻的风险管理以及精准灵活的税务管理。上述财务系统能力建设提升了财务职能系统的能力，并推动了不同财务系统以及业务与财务系统的整合，在整合的过程中充分吸收了行业标杆企业的数据治理的先进做法，从而夯实了数字化转型的数据基础。当财务数智化的知识转化成财务系统的建设与完善后，最终是要应用这些新知识去满足管理需求。财务数智化的最终目的是推进数智技术与财务管理的深度融合，支撑三型财务。然而，数智技术如何去支撑三型财务，这是财务数智化转型的落地之处。财务数智化转型的内在特征是基于数据驱动，利用数智技术改变传统的财务工作方式，因此财务数智化知识的应用不能基于传统的财务职能，而应该面向管理需求。“数智化的重要特征是数智技术的应用一定是存在于某个特定场景中的，否则就是一个传统的财务职能了。因此，我们认为财务数智化转型最后是要提炼形成相应的数智场景，这些数智场景一定是与三型财务相关的，能够满足‘十四五’财务发展目标的需求。”（财务部副主任）基于这样的考虑，中国移动确立了财务数智化体系的“场景层”，全面梳理中国移动财务管理的流程环节，推动财务管理主要场景与数智技术的匹配，明确机器人流程自动化（RPA）、光学字符识别（OCR）、自然语言处理（NLP）、人工智能（AI）、大数据、区块链等技术手段的赋能场景，形成数智技术应用场景热力图。以热力图为指引，分步骤推进财务核算、报表、资金、资产、预算、税务、风控等领域的数智技术落地，实现成本挖掘、智慧大屏、自助报表、资金可视、智能预警、一键纳税等数智应用。
本文以中国移动为案例研究对象，利用中国移动构建“十四五”期间财务数智化规划的过程，采用扎根理论的研究方法，研究中国情境下大型企业如何提升其吸收能力以促进财务数字化转型的实现。本文的研究发现：首先，财务数智化体系的建设并不是简单的新技术与新知识的应用，企业需要通过构建战略层面和运营层面的相关能力，以确保能够识别、同化、转化与应用新技术与新知识，从而促进财务数字化转型；其次，公司战略驱动能力、IT基础能力、财务系统能力以及基层组织数字化能力会影响组织的吸收能力，因此在数智化体系的建设中，不能忽视战略、IT基础设施以及基层组织能力的影响；再次，对于重要的且动态发展的知识，如数据治理、流程管理与智能技术应用等，可以通过构建能力中心或者柔性团队的方式来提高组织对动态知识的吸收能力。本文的研究对于中国企业的（财务）数字化转型具有以下启示。第一，数字化转型并不是简单的数字技术应用，同时数字技术的简单应用也并不一定能促进企业的数字化转型。数字化的技术与知识不仅需要被企业识别，而且需要被企业同化、转化并应用到企业的经营管理中，并对企业的管理方式和价值创造产生影响才能称之为数字化转型。因此，中国企业在数字化转型过程中一定要重视组织吸收能力的建设，通过吸收能力的提升才能保证企业对新技术与新知识的同化、转化与应用，从而促进数字化转型。第二，财务数智化体系的建设并不是孤立的。一方面，财务数智化体系的建设需要与公司战略、IT基础设施相匹配，从而可以保证企业的财务数智化会与企业整体的数字化转型步调一致；另一方面，财务数智化体系的建设需要与现有的财务系统能力相匹配，需要通过整体规划整合、提升现有财务系统的能力，而不需要放弃现有的财务系统。第三，财务数智化体系的建设需要进一步打破组织边界，更好地汇聚组织的能力。中国企业尤其是国有企业的组织架构往往是按照职能来设置的，财务相关部门也不例外。然而，支撑财务数字化转型的新技术与新知识往往不能准确地划分到某个具体的职能部门，需要不同的职能部门互相协作来完成。此时，打破组织与职能的边界，构建跨部门、跨职能的能力中心或者柔性团队是构建组织吸收能力的重要机制创新。
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*作者：中国移动通信集团有限公司财务部 陈静、沈庆义
*本文由《管理会计研究》杂志授权刊登
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