王满等 | 乌卡经营环境下企业绩效管理体系的变革创新：基于L公司阿米巴模式的案例研究

文摘财经 2024-05-22 17:00 北京

乌卡经营环境下，企业绩效管理系统面临新的挑战。本文从设计逻辑、量化技术、实施步骤以及多维度评优评奖框架等方面介绍了L公司阿米巴模式的绩效管理优化措施，在此基础上从以“客户”为中心的关键绩效指标体系、多维度评优评奖框架构建、区分不同周期的绩效反馈和改进制度、团队奖金包和“考核利润”的设立、绩效管理组织的优化五个方面提出了乌卡经营环境下企业进行绩效管理体系变革创新的理论命题。本文不仅为企业通过优化绩效管理机制适应乌卡经营环境提供了参考，而且为企业绩效管理模式的变革提供了实施方案。

01

引言

当前，国际环境复杂，乌卡（VUCA）已经成为经营环境的重要特征。乌卡是指不稳定（Volatile）、不确定（Uncertain）、复杂（Complex）和模糊（Ambiguous）。企业深处乌卡经营环境中，如何通过企业绩效管理系统转型升级，直面不确定性、增强确定性，是管理会计创新、绩效管理升级的重要议题。

绩效管理体系是指企业为了实现发展目标，根据发展环境和自身特点，对组织和个人绩效进行管理的一整套理念、原则、程序和方法。完善的绩效管理将有利于实现公司的战略发展目标，提高工作效率和公司声望，进而实现公司的最终目标（张再兴，2019）。然而，企业所处的环境不同，需要的绩效管理方法和考核标准也不同。企业需要结合自身发展情境选择恰当的绩效评价指标体系，从而充分增强企业内生发展动力和提高员工的工作积极性（陈熙家，2019）。对此，本文探讨乌卡经营环境下企业绩效管理体系的变革创新问题，试图提炼乌卡经营环境下企业优化绩效管理体系的机制，为企业管理提供实践借鉴。

L公司面对外部经营环境的挑战和内部组织活性的缺失，通过引入阿米巴模式进行绩效管理体系的改革和创新，目前取得了一定成效。本文在理论分析的基础上，通过对L公司的案例调查资料进行整理和分析，对L公司阿米巴模式下绩效管理体系变革创新的设计逻辑、量化技术和实施步骤进行了案例描述，围绕构建以“客户体验”为中心的KPI体系、构建区分团队和个人的多维度评优评奖框架、区分不同周期的绩效反馈和绩效改进制度、团队奖金包和考察“考核利润”等的设立、构建新型的绩效考核委员会和下放奖金分配权进行案例分析，为企业通过优化绩效管理机制适应乌卡经营环境提供了参考。

02

文献基础与理论缺口

（一）不确定性环境与交互控制

管理会计研究中针对不确定性环境已有一系列的研究成果。最有影响力的莫过于罗伯特·西蒙斯（Robert Simons）出版的《控制杠杆：管理者如何使用创新型的控制系统驱动战略变革》(1995) 一书。该书着眼于实现组织在战略实施过程中两种不可或缺又相互冲突的目的，即战略变革创新（适应变化环境、组织学习与管理变革）和目标责任约束（遵循企业制度、强调达成既定业绩目标），提出了管理控制全新框架，其中包含了信念控制、边界控制、诊断控制和交互控制的四个杠杆。其中交互控制杠杆明确适用于追踪战略的不确定性并触发新的学习活动，从而对不断变化的环境做出适应性调整。交互控制已经在管理会计系统尤其是预算管理、目标设定等议题中有不少研究成果（高晨等，2010）。本文关注乌卡时代下的绩效管理如何嵌入交互控制模式，使得绩效管理不再仅仅谋求“为对某一目标或规则的遵守、合规或固定的控制”等目的。绩效管理可以是行为驱动过程（Action Driven Process），从而成为组织学习与企业创新的重要手段。

（二）绩效指标与权重的权变优化

绩效管理体系是指企业为了实现发展目标，对组织和个人的绩效进行管理的一整套理念、原则、程序和方法，主要包括绩效目标体系、绩效过程体系、绩效组织体系和绩效制度体系四部分。王健敏（2019）认为，绩效管理和薪酬管理存在密切联系。企业为了使绩效管理体系发挥作用，需要将绩效考核结果有效融入薪酬体系中，实现绩效管理体系与薪酬管理体系有效结合。郑炎凤（2020）指出，绩效管理的各个方面应包括在绩效管理体系中，将绩效管理体系构建成一个完整的系统，不仅要有绩效管理的流程，而且要有绩效管理的执行保障。本文所关注的理论缺口是现有的绩效管理体系需兼顾稳定性和灵活性，在保持绩效评价结构稳定的同时，需要在绩效考核中对绩效指标及其权重保持足够的动态性（李宬锐等，2021）

（三）阿米巴模式与组织创新

阿米巴模式是一种经营模式，也是一种组织模式。阿米巴模式的基本逻辑是把公司分成若干个独立核算的单位，利用最简单的会计核算方法核算获取的利润，自负盈亏。企业为适应环境变化，往往会通过阿米巴模式进行主动的管理调整，以使自己达到更佳的生存和发展状态。其实现以人为本的经营，底层文化是王阳明心学，即心即理，致良知，知行合一，以达到完美的境界（林卓君，2017）。现有研究主要从基于阿米巴经营模式的部门独立核算方法（朱安伦，2019）、成本预算管理（张煜，2020）、管理控制系统（诸波等，2020）以及绩效指标体系的优化（马贵兰，2020）等方面展开研究。本文关注在导入阿米巴模式的组织中如何通过绩效管理制度的优化来鼓励组织内部创新、践行以人为本的原则，并取得企业绩效增长。

03

研究方法和案例简介

（一）研究方法

本文采用单案例研究方法，主要是考虑到本文所探究的问题为“乌卡经营环境下企业绩效管理机制应如何优化”，属于“如何”的问题范畴，采用单案例的研究能够更好地对所研究问题进行梳理、分析和总结。同时，本文研究需要较为丰厚的数据基础，通过单案例研究方法能够提供企业管理实践的相关数据并进行深入分析，以提高研究的可靠性。

在数据收集方面，本文作者通过实地调研和半结构化访谈的方式对企业经营所处的外部环境、发展战略、绩效管理制度以及绩效管理机制优化手段进行全面了解，获得访谈数据、制度文件等一手资料，并利用期刊论文、出版书籍、企业访谈报道以及企业官网信息等二手资料对已有资料形成印证和补充。

（二）案例公司简介

L公司是一家全球化的中国科技公司，业务遍及全球近200个市场。该公司专注于全球化发展、技术开发与创新的持续性，不断追求构建包容性更强、可信度更高、具有可持续发展特点的数字化社会。面对全世界的海量消费者，L公司坚持提供更好的机遇和消费体验。同时，L公司是一家有世界领先地位的科技型公司，具有自主研发、设计和制造完善的端到端智能设备与智能基础架构产品组合的能力，给用户以及全行业带来整合了应用、服务和顶级体验的智能终端、强大的云基础设施与行业智能解决方案。

在新型智能化变革的产业升级背景下，L公司提出智能变革战略，在技术开发创新领域和社会价值实现领域不断投资，并进一步加快向服务导向型企业的转型升级。L公司提出了未来将不断打造自身服务和提供更加完善的解决方案，并使其成为企业全新的核心竞争力。

（三）案例资料描述

从2023年起，面对外部经营环境的挑战和内部组织活性的缺失，L公司引入了阿米巴模式，实现基于阿米巴模式的绩效管理优化，其整体思路是依据企业的管理需求进行相应的责任划分。划分后的责任单位进行独立成本核算和绩效管理，自主经营、激发组织活力、改进组织文化，进而提升企业绩效。案例的实情与资料如下。

1.设计逻辑

基于阿米巴模式的绩效管理是以公司整体战略目标为起点，经过充分沟通进行目标分解、量化而达成的企业绩效分析及评价系统。企业按照这一系统制定以阿米巴团队整体绩效为基础的员工个人绩效考核方案。将个人利益、阿米巴团队和公司利益三者紧密联系，从而让组织绩效的改善直接反映到经营行为中。基于阿米巴模式的绩效管理工作顺利开展需要建立在充分考虑各阿米巴团队的责任、权利和利益的基础上，能够清晰地界定权利和义务，合理分配收益。

2.量化技术

L公司在阿米巴模式中采用导入“8+1”绩效量化技术。“8+1”是指量化绩效考核过程中的8个要素和1张表格。其中，绩效量化8个因素为归纳考核项目、列出计算方式、界定项目内涵、确定项目目标、权重项目分配、制定评分规则、定位数据来源、区分考核周期。这8个因素密不可分。L公司在8个量化绩效因素的基础上，对阿米巴团队进行分析，进而整合这8个因素为1个整体，制作绩效考核表。

3.实施步骤

L公司逐步分解阿米巴模式，完成基于阿米巴模式的绩效管理，主要实施了以下七大步骤。

（1）根据集团整体业务划分和战略部署确定阿米巴团队。L公司根据企业管理需求，按照市场、细分客户、产品种类三个要素划分成多个板块的阿米巴团队，并进行具体的责任划分。团队拥有自主经营权益，自负盈亏，团队内部进行成本核算和绩效管理。

（2）通过分解集团战略目标确定阿米巴团队目标。L公司将年度发展战略进行分解，形成公司的战略绩效目标，并结合历史数据以考核利润的形式下发给各阿米巴团队。

（3）分解目标至个人。考核周期初，员工和其直接上级沟通个人绩效目标并达成一致。个人绩效目标由员工在绩效管理系统中提交直接上级审批，在经过上级审批通过后即可生效。

（4）目标跟进与调整。L公司员工和其直接上级在绩效考核周期内须随时回顾（建议至少每季度一次）目标是否合理。同时，员工应该在绩效管理系统中保存考核周期内所有 KPI，并明确记录每个KPI在考核周期内对应的考核时段。

（5）绩效考核。考核周期结束时，员工应对照绩效考核周期内制定的绩效目标，在绩效管理系统中进行自我评价，并提交给直接上级。直接上级参考员工自评和员工绩效表现，对员工本考核周期内的绩效进行评价，确认业绩单元，并给出考核等级和个人奖金系数建议。

（6）绩效改进和反馈方案。L公司要求考核结果确定后一个月内，直接上级应确保与每位员工进行绩效面谈，给予绩效反馈，并沟通绩效结果；绩效反馈内容应在绩效管理系统中保留。对于因未达成绩效目标被评定为不胜任岗位的员工，依据不胜任员工管理流程进行绩效改进。

（7）绩效考核结果应用。L公司的绩效考核结果主要用于核算奖金数额，也是工薪调整、评优、职务升降、岗位调整等人力资源管理的重要依据。

4.多维度的评优评奖框架

L公司聚焦集团“日出东方”战略，实现“科技赋能中国智能化转型”的公司使命，构建针对团队和个人的即时、季度、半年和年度的评优评奖框架，目的在于激励践行新创业文化行为准则，并对在业务突破和变革转型中表现卓越的优秀团队和个人予以奖励和表彰。

（1）评优评奖框架。L公司基于阿米巴模式的绩效管理进行评优评奖时，先由团队管理者负责提名交至人力资源部门，再由业务领导团队审核，最终由总经理审批。L公司以阿米巴团队和个人为单位设置了奖项，如表1所示。为激励阿米巴团队，评优评奖框架尤其突出了团队奖项的数量和类别。

（2）门槛条件。对于所有奖项，L公司设置了以下条件，满足以下条件的个人和团队具备申请评优评奖的资格。①文化表率：积极践行中国区新创业文化，在团队中堪称表率。②绩效达成：评选周期内，Non-Sales考核成绩为 On-Track或Strong 1.0，Sales达成竞争力建设要求，年度绩效平均完成率为100%。③违规处罚：评选周期内，个人或团队成员无处罚记录。④客户满意：客户满意度高，无投诉。

04

案例分析

在乌卡经营环境下，L公司基于阿米巴模式的绩效管理来优化绩效管理，以阿米巴团队目标为中心来执行，实现企业战略目标这一最终目的。本文对L公司绩效管理体系优化措施进行如下分析。

（一）构建以“客户体验”为中心的KPI体系

L公司力求为客户提供最优质的服务，实现服务导向型企业的转型升级和业务突破。在基于阿米巴模式的绩效管理手段激励组织发展的过程中，L公司构建以“客户体验关键绩效指标（CX KPI）”为中心的关键绩效指标体系。具体来看，L公司需要员工按照三个步骤（第一，设定客户体验关键业绩指标；第二，设定个人发展规划；第三，就目标达成一致），完成对公司战略、所在业务或职能部门的战略与目标以及所在团队的目标的分解，并形成个人工作KPI、客户体验KPI和团队管理KPI，进一步制定包含目标与行动的个人发展规划，并将个人目标与经理、团队成员的目标达成一致（玉文娟，2009）。

在客户体验关键绩效指标的设定方面， L公司具体提供了KPI的设定指引，相关指导思想如下。

L公司在发展战略中以客户为中心，认为无论员工是否担任直接面对客户的角色，每个人都可以影响客户对组织的体验，以推动客户保留、营收增长。L公司将公司客户分为三大类：主要客户、二级客户和内部客户。其中，主要客户是指消费和商业客户（产品、解决方案和服务的买方/终端用户），二级客户是指外部业务伙伴（渠道和技术合作伙伴、零售商），内部客户是指内部利益相关者（跨地区/部门的同事和团队）。客户体验关键业绩指标是每位员工个人影响和推动内外部客户持续发展与成功的最优先且可衡量的目标与行动。面对如何为客户提供更好的服务这一问题，L公司在客户体验关键业绩指标的设定方面提供了较为清晰的设定指南。

客户体验关键绩效指标的设定主要可以分为准备、谈话和持续跟进这三个步骤，如表2所示。

在设定客户体验KPI时，L公司提出了“三个应该”（应该设定你个人符合SMART原则的，特别是可衡量的KPI；应该基于战略重点和业务需求来明确你可以采取行动的方面，并制定具体目标和行动；应该积极了解你的客户是谁，思考你对整体客户体验的影响）和“三个不应该”（不要只停留在你的团队提供的预先设定好的KPI，需要根据你个人的岗位职责以及你的客户情况编辑这些预先设定好的KPI；不要揣测客户的需求，需要基于数据思考和制定你的客户体验KPI；不要在年初设定目标后就不再查看或跟进）的注意事项。

命题1：基于阿米巴模式的绩效管理，必须扬弃现有以财务绩效指标主导的业绩评价模式，围绕不断变革的客户需求，依据公司战略发展目标和重点工作，区别员工和管理者，不断优化客户体验KPI的设定。

（二）构建区分团队和个人的多维度评优评奖框架

在乌卡经营环境下，客户需求和员工期望日趋多样化和个性化，需要绩效激励体系灵活地应对多样化和个性化的需求。然而，过度的灵活性和个性化可能增加绩效制度的复杂性和管理成本，继而引发评价制度的稳定性和公平性问题。

表1的制度设计有以下几个要点，包括：①多频率的评选周期，包括即时、季度、半年和年度的；②区别业务单元和员工个人的差异化评价；③评价等级名称为“点赞奖”“转型模范”“文化风范”“王牌团队” “尖刀班”“杰出领导奖”“卓越团队奖”“专业精英奖”“王牌团队”“非凡奖”等。这些名称把“冰冷数字”的业绩评价制度融合到鼓励创新、敢于挑战、充满激情、团队合作、组织学习等“文化驱动”中。④各种奖项人数设计基本符合正态分布。

命题2：基于阿米巴模式的绩效管理，以充分激发组织活力为目标，引入了多维度的评价评奖机制，构建区别团队和个人的即时、季度、半年和年度的评优评奖框架。这些成为在乌卡经营环境下业绩评价制度的迭代创新。

（三）区分不同周期的绩效反馈和绩效改进制度

1.绩效反馈

L公司基于阿米巴模式的绩效反馈分为两个层级：一是阿米巴团队层面的反馈，二是阿米巴团队与员工的反馈。阿米巴团队考核结果公布后，人力资源部会针对考核结果，并结合该团队上一周期的考核结果，组织分管领导进行沟通，指出需改进的地方，督促各团队目标及公司战略的实现。通过反馈，可以发现团队目标中的不和谐因素，促使团队目标与企业战略目标相统一（孙德芝等，2022）。

在绩效考核流程闭环后，考核结果将传达到各团队，由团队的负责人与员工针对结果进行沟通，以月度和季度为周期进行日常绩效反馈工作。对于日常管理中发现员工绩效存在不足的情况，随时给予员工绩效反馈和绩效辅导，从而进一步提高团队绩效。具体来看，对于绩效考核成绩为Needs Improvement（需要改进）或Off-Track（工作未达预期）的销售人员，其季度综合完成率排名进入Bottom 10%且完成率小于100%时，则代表员工未达成绩效目标，将被评定为“不胜任岗位的员工”。团队负责人需要依据不胜任员工管理流程对此类员工进行绩效改进，通过绩效改进计划明确被考核者工作中的短板和不足，同时提出与其职业发展方向相符的可行性指导意见。

2.绩效改进

L公司所拟定的绩效改进计划如表3所示。

在基于阿米巴模式的绩效管理模式下，团队负责人直接负责团队内员工的绩效改进，并判定团队内员工是否胜任。为了解决“搭便车”现象及激发优秀员工的积极性，阿米巴团队负责人可以根据团队的分工和具体情况开展工作，申请绩效改进豁免人员，豁免人员比例不超过部门绩效改进人员的30%。对于不胜任并需进行绩效改进的员工，由团队的负责人督促落实培训调岗工作，并记录员工培训或调岗情况；对不胜任原岗位却拒绝培训、拒绝调岗或者逾期不到新岗位工作的员工，提出违纪处罚申请，并提供相关支持资料，完成处罚流程。对培训、调岗后仍不胜任的员工，向人力资源部门提出解除劳动合同申请，并提供相关支持资料，完成解除劳动合同的流程。

命题3：在基于阿米巴模式的绩效管理中，以月度、季度为周期进行绩效反馈，并制定绩效改进管理制度，实现了绩效管理从“结果主导”到“过程主导”的升级，增强了绩效制度应对乌卡经营环境的适应性。

（四）团队奖金包和考察“考核利润”等的设立

在基于阿米巴模式的绩效管理模式下，员工个人奖金的计算如公式（1）所示。

个人奖金=目标奖金×阿米巴考核系数×个人考核系数×时间系数（1）

其中，阿米巴考核系数=封顶后阿米巴实际奖金包÷团队目标奖金包；个人考核系数按照公司绩效评估和考核打分形成；时间系数是指在岗时间。

L公司根据团队业务特点设置考核利润和奖金包发放门槛。奖金包等于毛利减去费用减去考核利润，具体计算方式见表4。

绩效考核结果的应用形式以及水平直接影响着绩效管理体系的整体效率。通过推动“考核利润”提升，来倒逼营业收入增长，从而持续改善经营效率。与团队考核结果不同的是，员工考核结果往往存在“搭便车”的现象——员工并没有付出相应的努力，却享受到部门考核结果的红利（尹效国，2018）。因此，二次分配是有必要的。

L公司针对各个团队的排名和绩效考核情况，将以往使每人绩效同等增长一定比例的方式改为阿米巴奖金包的方式，由阿米巴团队负责人按照个人奖金计算公式进行内部的二次分配。

在核算和发放方面，L公司按照年度核算该奖金，即在每季度结束后根据财务目标达成情况，由团队总经理提报季度和年度奖金分配方案，经审批后发放，按年度核算。

命题4：基于阿米巴模式的绩效管理，通过设立阿米巴团队奖金包和测算“考核利润”的方式，实施绩效的第二次分配，实现了团队激励与个人激励的相得益彰。

（五）构建新型的绩效考核委员会和下放奖金分配权

1.成立绩效考核委员会

L公司成立了绩效考核委员会，各相关团队的代表参与到了委员会的构建。其中阿米巴团队的绩效考核方案由总经理和人力资源中心负责，进而统筹各团队的工作并进行决策。各阿米巴团队的绩效考核由人力资源中心负责，其具体职责包括及时解决考核中的各种问题，以及统计考核结果。团队成员提出的建议、存在的问题和投诉由团队代表及时传达给绩效考核委员会。

为了维护考核的公正，绩效考核委员会有考核的最终决定权。同时，绩效考核委员会要承担对考核人员行为、决策进行全面细致监督的责任，将违规行为从源头根除。公司的高管层领导、各团队以及员工在这种模式下同时参与到考核中，实现了全面动员。这种模式一方面能够增强全体员工的责任感，从而提高了其参与度和重视程度。另一方面让各方进行相互监督和制衡，从而保证了考核的公平公正。

2.赋予团队管理者奖金分配权

在阿米巴模式的绩效管理机制下，原有统一的考核组织机制，由人力资源部兼任考核机构，其缺乏部门层面的高度与视角，难以自上而下穿透公司的战略与目标。对此，L公司基于“责权利”的匹配原则，赋予团队管理者奖金分配权，贯彻落实基于阿米巴模式的绩效考核方案，以提高绩效评估的公平性和准确性（黄贤环等，2018）。

3.绩效考核申述渠道

L公司设立绩效考核申述渠道。该工作由各级经理和支持各级经理的人力资源伙伴负责。当被考核者对自身的考核结果有意见或者建议，可以通过申述渠道进行反映。申述小组必须当天受理，3 天内了解情况并予以答复。

命题5：基于阿米巴模式的绩效管理，团队管理者负责绩效考核方案的落实，并被赋予奖金分配权，实现了业务经营、绩效考核与奖金分配的一体化。

05

结论

本文的主要研究结论是基于阿米巴模式的绩效管理，在关键绩效指标方面，须扬弃现有以财务绩效指标主导的业绩评价模式，围绕不断变革的客户需求，依据公司战略发展目标和重点工作，优化KPI的设定。在业绩评价方面，以充分激发组织活力为目标，引入多维度的评价评奖机制，直面乌卡经营环境的业绩评价制度迭代创新。在绩效管理流程方面，通过以月度、季度为周期进行绩效反馈和绩效改进管理制度，实现绩效管理从“结果主导”到“过程主导”的升级，增强绩效制度应对乌卡经营环境的适应性。在业绩考核结果的应用方面，通过设立阿米巴团队奖金包和测算“考核利润”的方式，实施绩效的第二次分配，让团队激励与个人激励相得益彰。最后，在权责分配方面，团队管理者负责绩效考核方案的落实，并被赋予奖金分配权，实现了业务经营、绩效考核与奖金分配的一体化。

本文不仅为企业通过优化绩效管理机制适应乌卡经营环境提供了参考，而且为企业绩效管理模式的变革提供了实施方案。

参考文献

[1]李宬锐，宋怡林.战略绩效管理如何兼顾稳定性和灵活性？：基于一家国有企业的案例调查[J].管理会计研究，2021，4(4):62-71，88.

[2]刘志远，王存峰，彭涛，等.政策不确定性与企业风险承担:机遇预期效应还是损失规避效应[J].南开管理评论，2017，20(6):15-27.

[3]高晨，汤谷良.交互预算:应对战略不确定性、契合管理控制的新机制——基于天津一汽丰田公司的案例研究[J].会计研究，2010(9):51-58，97.

[4]黄贤环，吴秋生.阿米巴模式下的管理会计理念、方法与创新[J].云南财经大学学报，2018，34(8):104-112.

[5]杨子晖，陈雨恬，张平淼.重大突发公共事件下的宏观经济冲击、金融风险传导与治理应对[J].管理世界，2020，36(05):13-35，7.

[6]尹效国.战略导向的企业绩效管理体系构建策略：基于H公司绩效管理的创新变革实践[J].企业经济，2018，37(9):111-117.

[7]玉文娟.基于KPI的企业目标绩效管理探析：以Y公司构建目标绩效管理体系为例[J].生产力研究，2009(13):144-146.

[8]朱安伦，马勇.宝舜科技:“阿米巴+大数据”下的业财融合探索[J].财务与会计，2019(7):20–22.

[9]诸波，张明薇，佟成生.分权化组织的管理控制系统创新：来自京瓷和海尔的双案例研究[J].管理会计研究，2020，3(6):28-42，87.

[10]陈月，马影.互联网企业绩效管理的创新与启示：以阿里巴巴为例[J].管理会计研究，2019，2(2):54-64，87.

[11]张玉缺.AH公司财务共享中心动态绩效管理系统研究：基于平衡计分卡的应用[J].会计之友，2018(7):46-49.

[12]王君珺，章雁.标杆管理与平衡计分卡相结合在企业战略绩效管理中的运用[J].经营与管理，2016(4):96-98.

[13]彭华东.互联网背景下制造业转型绩效管理研究:以海尔战略损益表为例[J].财会通讯，2015(S2):107-109.

[14]刘婷.房地产企业绩效管理体系构建策略探讨[J].知识经济，2018(15):95，97.

[15]孙德芝，高静涵.基于阿米巴管理模式的企业内部控制：以X公司为案例[J].山西财经大学学报，2022，44(2):28-30.

[16]BAKER S R, BLOOM N, DAVIS S J.Measuring economic policy uncertainty. The quarterly journal of economics，2016，131(4): 1593-1636.

*本文刊登于《管理会计研究》杂志2024年第2期总第35期《评价与激励》栏目

*作者：东北财经大学会计学院管理会计研究中心王满、顾金科

山东大学商学院姜君臣

*本文由《管理会计研究》杂志授权刊登

阿米巴模式下宝钢金属的绩效管理实践

阿里巴巴 | 互联网企业绩效管理的创新与启示

戳“阅读原文”，订阅《管理会计研究》杂志

http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzIwNzY3NTk1MA==&mid=2247494758&idx=1&sn=425242fe4891d6d3014996c0d7d58316

管理会计研究网

王满 等 | 乌卡经营环境下企业绩效管理体系的变革创新：基于L公司阿米巴模式的案例研究

01

02

03

04

05

王满等 | 乌卡经营环境下企业绩效管理体系的变革创新：基于L公司阿米巴模式的案例研究