《管理会计研究》 | 数智化助力企业价值链升级：基于联想集团转型创新的案例研究
文摘
财经
2024-10-30 17:02
北京
本文主要关注企业数智化如何促进企业价值链升级。通过对联想集团数智化转型的案例研究，本文提出了数智化转型促进企业价值链升级和价值创造的三个理论主张：集团通过数智化原生组织顺应稳态业务和敏态业务的管理需求，实现了战略转变；数智化供应链体系提升了生产经营全流程的效率；数智化营销平台提升了流量转化率和客户留存率。本文的研究结论为数智化转型下中国的企业战略规划与经营管理模式转型提供了新的实操启示。
新时代背景下，数字经济正在显著改变全球经济格局，并成为推动中国经济增长的新引擎（戚聿东 等，2020），构建数智化的中国已经变成了为国家打造新的竞争优势的强大支柱。企业集团的创新能力作为国家创新体系的重要组成部分，对指导中国经济转型的未来具有关键意义（谭洪涛 等，2019）。
数智化将产品和服务的销售范围扩大到整个价值链，推动整个价值链向以客户为中心、整链条协同发展的模式转变（温馨 等，2023）。大多数企业，尤其是制造业企业，可以通过把数智化技术运用于整个产品生命周期，内化到企业供应链、价值链的各个环节中实现效率的提升，进而对企业价值提升起到较为全面的驱动作用（邵婧婷 等，2019）。制造业企业还可以通过创新商业模式、重设产品架构、挖掘数据价值等将各种数智化手段逐渐渗透到价值链的各个环节，实现价值创造（徐鹿，2023）。作为科技驱动行业的典型代表，消费电子行业的科技创新可以带来行业形态的改变与重塑，进而实现新的产业需求。先进技术的不断发展与进步，大力推动消费电子行业的发展趋于智能化及集成化。作为国内消费电子制造业的领军企业，联想集团以“数据智能”作为起点与核心，开展全面且深度的智能化转型之路。面对数智化转型中的机遇与挑战，集团依靠有效完善的转型机制，企业全价值链维度的数字技术和管理思维体系也逐渐生成，成为公司的核心竞争力和重要支撑部分，彰显企业的数智化转型战略良好落地。因此，本文以联想集团为案例研究对象，从案例公司的战略规划优化升级、供应链管控优化升级、营销环节优化升级三个方面深入分析，对企业数智化如何通过价值链升级创造价值增值进行深入探讨。本研究为其他企业数智化战略转型和持续发展方面提供了实践借鉴。价值链理论是管理会计中的重要理论。该理论强调将企业的生产经营活动划分为一系列相互关联的环节，并在每个环节中创造价值，形成了一条动态的价值链，有助于提高企业的整体竞争力和盈利能力。企业的价值活动分为基本活动和辅助活动，所有可能为公司创造价值的行为都在价值链中得到体现。此外，产业价值链将公司的价值链与供应链中的供应端和客户端紧密结合，构建了一个全面的价值链结构。不同主体之间的活动相互作用，上游供应商提供的产品差异将影响企业价值链中的各种活动，进而显著影响下游顾客的价值产生。除了以生产活动为主的实体价值链外，还有虚拟价值链，这涉及企业的文化、员工、客户与供应商之间的相互关系和公司的规章制度以及企业的整体形象等。通过把价值链细分为实体价值链和虚拟价值链，能够更有效地管理具有不同特性的增值环节，从而最大限度地发挥企业价值。价值链包括内部、外部两个部分。内部价值链是创造企业价值相关活动的集合，从产品研发、采购、生产到销售环节形成一个循环，实现企业的价值。但是，内部价值链的财务风险可能会给企业带来不良影响，进而对其长远的可持续发展造成障碍。外部价值链不只是企业运行的一个环节，还涉及与外部企业进行的各种交涉活动，起到了一定的辅助作用。外部价值链涵盖了供应商、购买方，以及外部市场在投资和筹集资金方面的活动。供应商与购买商之间的关系维护和产品质量都会对整个生产过程产生影响。对外部市场的资金注入能够为公司创造新的盈利机会，并为其提供多样化的经营策略。筹集资金的行为不仅是企业资金的主要来源之一，而且对其产生的价值起到了关键作用。关于企业数智化转型的研究，有文献提出，针对数智化转型、智能制造与产业升级，企业通过运用数字技术来提升创新能力，逐渐由数据资源替代原先对价值创造贡献度较低的要素，这成为提升企业利润的有效驱动力，并在商业运营中发挥着越来越重要的作用（刘东慧 等，2022）。供应链、智能制造、产品生产研发和营销服务等可以通过转型达到升级效果（吴瑶 等，2017），数智化转型的驱动因素包括外部竞争环境和数字技术的发展，满足客户和利益相关者的需要是至关重要的。同时，企业内部转型升级的必要性是推动数智化转型的关键因素之一（Verhoef et al.,2017）。数字技术在转型过程中的主要作用是，引导企业的产品和服务愈发智能化，且达到实时更新的效果，进而塑造新业态模式，提升企业的竞争力（吕铁 等，2019）。一系列理论文献强调了数智化转型有助于为企业创造更多的价值，甚至实现产业联动，达到价值共创的效果。数智化转型通过采用数字技术，实现了与供应商、客户以及竞争对手的跨界互动。数字创新引领全新的开放式价值格局（Henfridsson et al.,2018），深入挖掘数智化转型的内在逻辑并合理运用数智化转型创造的价值，同时改变企业的内部管理方式和业务策略，是实现企业数智化转型的关键（郭长娥 等，2023）。数智化转型有助于提升企业绩效，创造新的价值形式，并使企业能够在战略、研发、生产、制造、设计以及组织方式等经济活动领域实现全新的价值创造。部分实证研究提出，制造业企业的数智化水平在不同地区、不同所有制形式和不同产业领域间存在差异（王莉娜，2023），客户企业的数智化转型通过减少供应商的信息搜寻和验证成本，改善了供应链的信息环境（李青元 等，2023）。创新投入是企业价值链升级的核心，在数智化转型过程中，研发资金和人员的投入发挥了关键的中介作用（吴莹，2022）。随着数智化转型在实践中应用的不断深入，有关数智化转型的研究逐渐增多，但是对于如何通过数智化助力企业价值链优化升级的理论文献相对较少，现有文献基本为通过大样本得到一般性规律。本文通过案例研究，选取特定行业，对单一集团进行全面分析，通过深入理解个案的复杂性，为理论建设提供支持。不同于其他产品生命周期较长的行业，消费电子制造业更新迭代速度明显较快，一般1～2年就有新产品出现，相应地对未来技术的需求有非常鲜明的行业特色，因此依托数智化转型思维巩固行业地位变得尤为重要。通过分析联想集团数智化转型相应机制，对于数智化转型与智能制造，提供系统性、针对性的研究结论，是当前数智化升级的重要任务。本文通过分析案例公司开展数智化转型的战略模式、供应链管控以及营销活动，归纳出相关规律，探究数智化转型在企业发展过程中起到的全新作用，以期为其他同类型企业提供参考，综合评价分析为企业数智化转型提供经验与决策支持。联想集团作为数智化转型路径较为完善且典型的企业，通过案例研究法，对其进行单一案例研究，便于深入理解个案的复杂性，理解数智化背后的机制与关系。本文所使用的数据口径，主要来源于国泰安数据库、Wind数据库、联想集团官网信息以及行业白皮书等资料。联想集团是一家成立于中国、业务遍及全球的国际化科技公司。公司致力于创新技术的开发，推动全球数字化和智能化转型，提供全面的智能设备和基础设施产品，包括电脑、平板和智能手机等，每年服务全球数亿用户。2022年，联想的PC销售量全球第一。公司推动“设备+云”和“基础设施+云”的发展，并着力于智能化解决方案。联想的战略包括智能物联网、智能基础设施、行业智能与服务三大方向，致力于成为行业变革的引领者。联想的核心业务分为三个集团：专注于智能设备的IDG业务集团、专注于基础设施的ISG业务集团和专注于行业智能的SSG业务集团。公司智能硬件产品主要面向消费者市场，涵盖了Lenovo、ThinkPad和Motorola三个品牌。公司的基础设施业务主要服务于企业市场，涵盖服务器（如ThinkSystem和ThinkServer）、存储设备、网络设备以及融合架构（ThinkAgile）等多个品类。公司全球员工约77000名，2022/2023财年整体营业额达到4240亿元。联想集团（简称联想）成立于1984年，经历了多个发展阶段。2004年到2013年，联想进入了双循环时期，通过内循环和外循环的有机结合，实现了效率和创新的良好平衡。在这个阶段，联想的PC销量达到了5500万台，营业额达到了2400亿元，成为国际知名品牌。2014年以来，联想侧重将战略移向数智化视角，专注于打造数智化转型为核心的产品方案。最初的两年，联想集团进行了数智化转型的试点阶段，通过满足业务上的零散数智化需求开始试点，并通过技术架构进行小范围的试点优化。联想通过成立专门的IT小组，致力于突破难题，并且积极地探索新的技术手段，从外界吸取经验。2016年起，联想集团的核心目标是构建具备系统化的数智化转型策略和行动方案，对数智化业务的价值进行梳理和创造。 2018年起，从联想集团对数智化转型进行了全方位的推广，联想高度重视对数智化原生组织进行转型，并致力于通过技术来推动数智化业务的创新，多次对业务单元的结构进行调整，并在全集团范围内宣传、推介和推广数智化转型和敏捷文化。联想创建了面向新IT需求的数智化原生组织，支持新架构的运营，并逐渐把原有系统迁移到新架构和新框架上。2018年，是联想集团数智化转型整体规划关键的一年，成立了智能设备业务集团IDG，与腾讯开展云服务战略合作，成为全球最大的超算供应商，与全球混合云数据管理领域的权威企业NetApp公司达成了战略性合作伙伴关系，发布企业级人工智能平台Leap AI等。2018年至今，联想集团持续优化数智化转型，专注于打造以数智化转型为核心的产品方案。在全面数智化转型背景下，联想集团通过价值链升级，在战略规划、供应链管控、营销活动环节优化升级。在战略规划方面，联想集团在数智化转型中着重关注如图1所示的“端－边－云一网”架构。“端”代表了数智化转型的终端设备，“边”是指边缘计算技术，“云”表示云计算能力。基于5G数据传输网络，这三个元素共同构建了一个“端－边－云－网”的整体框架。联想集团作为一家科技公司，拥有大量的“端”资源，不仅可以提供数智化转型所需的基础设备，而且可以赋予电脑、手机等智能特性，适用于多种应用场景。在云计算领域，通过官方云服务，庞大规模的数据中心装备为联想集团带来了先进的云计算支持。通过将端点、边缘、云计算和网络的合作整合起来，作为数智化转型的核心推动力，5G技术极大地促进了从终端到边缘，再到云计算和网络的整体发展，使得对边缘计算数据的深度分析成为可能，有效地实现了网络与云计算的融合。在5G互联技术领域，联想展现了其提高企业运营前后端计算效率的显著能力，不仅提供了众多的链接入口和低延时通信渠道，还为运营商与企业客户呈现了全面的5G网络构筑方案。
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在供应链管控上，联想自主研发了如图2所示的供应链智能控制塔（SCI- Supply Chain Intelligence）。这是以数据驱动的智能供应链生态体系，让传统供应链向智能化转型，使得订单全流程管理可视化，通过订单系统集成，基于事先制定的规则，自动完成订单。同时，联想还相应创建了订单追踪中心和自动化解决方案，打破了“信息孤岛”，实现了供应链生态体系内业务运营信息的数智化，并可以实时共享，甚至可以对呆滞物料进行合理处理、精细化管理存货业务流程、设定风险预警指标。订单全程流转的智能化管理，对产品库存把控、物料填补和使用分析以及生产效率提升都起到了积极作用。![]()
在营销环节，联想集团通过利用联想智能IT引擎“擎天”开发的如图3所示的智慧客服魔方系统，能够显著减少人力资源的消耗，并通过AI技术更加高效地解决客户提出的各种问题；通过运用如MarTech、SalesTech等先进的数智化营销和销售工具，不仅可以提高客户的满意度，而且能优化客户服务的效率，从而更精确地与客户建立联系。联想智慧客服魔方系统的实施效果显著。通过该系统，企业能够全天候为客户提供服务，不仅提升了服务水平，而且增强了客户满意度。此外，联想智慧客服魔方系统能通过数据分析帮助企业更好地了解客户需求和偏好，优化产品和服务策略。因此，联想智慧客服魔方系统的实施有效提升了企业的竞争力和品牌价值。随着移动互联网的普及，越来越多的消费者选择用手机、电脑等在线咨询和购买。推广联想智慧客服魔方系统可以为企业提供更便捷高效的服务，满足消费者的需求，提高销售额和客户忠诚度。此外，联想智慧客服魔方系统可通过社交媒体等渠道宣传和推广，吸引更多消费者关注和购买。
联想从全集团的角度出发，考虑数智化转型的诉求，定义数智化应用的场景和所需的业务框架。高层领导也达成了对数智化转型必要性的共识，并进行了技术架构的优化和重构，进一步加强了学习。最终，联想对数智化业务的价值进行了梳理和创造，并建立了内生外化的机制，以转化其已经建立的数智化转型能力。根据市场的变化，特别是疫情后的时代，联想对业务单元的运营进行有机优化，积极开展创投和供应链服务等新业务，并将自身的数智化转型思路服务更多的企业。总体而言，联想在不同阶段都致力于推动数智化转型，并取得了显著的成绩。数字技术的出现在不断改变企业的生产经营方式。联想集团作为全球领先的科技型企业，通过数智化转型与产品的迭代创新交叉融合，用先进的智能制造技术作为驱动，与时俱进地更新企业的战略模式与运营机制，实现企业的价值创新。传统PC日趋饱和、移动业务尚无优势、AI结构性产业机遇创造增量、单一业务具备局限性、打造数字经济优势成为国家战略，以上内外因素都驱动着联想集团迈出转型升级的步伐。联想集团数智化转型依托内生外化的战略模式，以及全价值链维度的管理思维，将数智化全面融入企业的长久发展，逐步成为集团的核心竞争力和重要支撑部分。本文基于联想集团的智能制造与产业升级的数智化转型，从以下三个方面开展深度分析。近几年，数字经济蓬勃发展，联想集团响应国家战略，推进数智化应用，加快数智化改造。前期，联想集团的数智化部署主要侧重于业务上的零散数智化需求试点，以及考虑数智化转型的诉求，定义数智化应用的场景和所需的业务框架。联想集团2014年开始试点数智化，到2018年对数智化全方位推广，步入了数智化转型“跃升期”。联想集团高度重视对数智化原生组织进行转型，并致力于通过智能制造来推动数智化业务的创新，多次对业务单元的结构进行调整，并在全集团范围内宣传、推介和推广数智化转型和敏捷文化。联想创建了面向新IT需求的数智化原生组织，支持新架构的运营，并逐渐把原有系统迁移到新架构和新框架上，对业务单元的运营进行有机优化，积极开展创投和供应链服务等新业务，并将自身的数智化转型思路服务更多的企业。在数智化规划上，联想集团采用内生外化手段推进转型升级。“内生”策略鼓励IT组织成为联想业务部门产品的早期用户，优先在内部环境中采用联想自有产品和技术。“外化”机制则是将前一阶段中积累的经验和知识，整合到多种解决方案中，并向企业客户进行输出。这种做法不仅有助于加速联想的战略转型，而且能让IT组织获得更多的实际反馈，帮助业务团队改进产品和技术，成为创新的推动力量。此战略成为联想打造独有优势的新竞争力，也成了联想增长的新引擎之一。从业务架构角度，在内生外化的策略框架下，基于5G数据传输网络，联想集团通过构建地“端－边－云一网”的整体框架，为企业提供了数据资源，平衡前端的计算能力和后端的中心计算能力。作为数智化转型的核心推动力，5G技术极大地促进了从终端到边缘，再到云计算和网络的整体发展。它不仅增加了与各种设备的连接能力，而且使得对边缘计算数据的深度分析成为可能，有效地实现了网络与云计算的融合，不仅降低了成本，而且提升了网络的适应性和灵活性。从拓展企业边缘角度看，内生外化机制将集团的数智化技能输出给外界，使集团成为数智化转型过程中的先锋和助推器，赋予集团一种全新的竞争优势，主要侧重于提供优质的服务和解决方案。在数智化转型的跃升期，联想正逐步从专注于个人电脑设备的单一业务转型为多元化公司，并采纳了全新的3S策略，即智能设备业务集团、移动业务集团和数据中心业务集团，将企业核心从关注产品转变为关注客户。同时，采用稳态、敏态“双态IT”模式，有效地降低了核心系统与传统业务模块之间的互相影响。稳态，即风险规避，流程固定、行业规范成熟的业务，通常采用商业软件套件，搭载在高性能专属架构中运行；敏态，即机会博取，探索中的商业模式需要不断试错创新，通常采用开源软件框架，搭载在扁平的标准基础架构中运行。模式转变推动了集团多元化的发展和以客户关系为中心的运营模式的转变，从而改变了企业的边界。基于前述分析，联想集团顺应数智化发展新形势，响应国家数字经济号召，开展数智化转型全面升级。进入转型跃升期后，对集团业务单元和运营架构迭代优化，以内生外化的战略规划为核心，衍生出“端－边－云一网”业务架构和“双态IT”运营模式，助力集团长远发展。由此，本文提出如下命题。命题1：联想集团通过构建数智化原生组织顺应稳态业务和敏态业务的管理需求，实现从产品导向转为客户导向的战略转型。在供应链数智化设计上，联想通过自主研发的供应链智能控制塔，对订单全程流转进行智能化管理。在全球权威机构Gartner公布的全球供应链25强榜单上，联想集团从2020年起入围且排名稳步提升，同类型企业在榜单中的排名逐年下降，可以体现联想集团供应链数智化转型的良好效果。如图4所示，SCI供应链智能控制塔授权使用用户涵盖供应链90%以上的职能部门，超过40%的联想供应链员工每天都使用供应链智能控制塔进行工作，75%的主要供应商和90%的ODM合作伙伴通过供应链智能控制塔与联想建立业务联系；实现供应链端到端的全价值链覆盖，透明的数据使得决策时间缩短50%—60%，工作流程自动化程度提高，工作效率提升10%—20%；订单及时交货率提升5%以满足客户的订单需求，更好地服务全球客户，同时将库存控制保持在行业领先水平；制造和物流成本降低20%，服务水平进一步提升。
在采购环节，集团引入SAP Ariba云采购解决方案，成功实现了采购业务流程的简化和自动化。从采购到付款的整个生命周期都得到了自动化处理，大大减少了人工操作和繁琐的手动流程，提高了采购效率和准确性。此外，该解决方案为用户提供了一个统一的平台，方便他们搜索间接商品和服务，极大地简化了采购过程。同时，利用企业级内容管理工具，定义、验证和丰富了采购目录内容，使员工能够轻松进行采购。通过这一举措，联想集团有效规范了采购流程，提高了采购的准确性和合规性，确保了采购活动的顺利进行。以显示器事业部为例，如图5所示，联想从供应风险和采购额度两个维度对供应商进行分类，对于不同象限的不同特点采用相应策略，以此作为数智化处理的基础信息。
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在生产环节，联想集团独立开发的LAPS生产调度系统，融合了人工智能技术和数学优化算法，成功构建了一个智能生产模型。该模型能在短时间内找到最优的排产策略，从而将排产所需的人工时间从原先的每天6小时减少到仅需1分钟。对于联想这种全球领先的PC生产商，在体量巨大的订单带来乐观收益的同时，随之而来的是生产分配问题，如果没有合适的生产分配机制和协作平台，那么极高的沟通成本便会拉长制造周期，更会降低企业效率。显然联想意识到生产调度智能化在产业发展环节的重要地位，于是大力开发生产调度系统以及技术，全方位提升生产效率，降低生产周期。例如，联想拥有全球最大的个人电脑制造中心——合肥联宝工厂,在全球范围内，每8台电脑中就有1台是由合肥联宝工厂生产的。合肥联宝工厂平均每天处理超过5000份订单，其中80%的订单是针对5台或更少的个性化定制，这使得生产过程变得异常复杂。基于SCI供应链智能控制塔、云采购解决方案、LAPS生产调度系统，可以收集大量实时数据，并通过高级分析技术进行处理和分析，使得集团能够更准确地预测市场需求、优化库存管理、调整生产计划。全价值链维度的数智化提升促进企业转型升级，其中先进的供应链管控模式极大地促进了供应链的整体协同效应，实时共享的动态数据赋能使得企业对瞬息万变的情形做出迅速而精准的响应，从而有效地缩减了供应链的响应时间，并且通过精细化管理实现供应链管理的高效优化。由此，本文提出如下命题。 命题2：联想集团通过自主研发的数智化供应链体系，精细化把脉生产经营全流程，闭环业财一体化管控，持续提升供应链协同和价值链效率。步入移动互联网时代以来，传统个人电脑销售量上涨缓慢，整体出货量逐步下降，且个人电脑市场呈现为百花齐放的形态，同质化现象会加剧市场竞争，拥有敏锐高效的售前售后服务可以为企业争取一定的市场竞争力。在销售环节，联想集团主要从两个方面驱动业务增长，一方面是用互联网获取更多的流量，另一方面是提升这些流量的转化，不断提升拓客的效率，在一些市场高增长的区域发掘机会，力求寻找能拓宽PC商用之外的品类，做“PC+”业务。搭建全渠道数智化营销平台，整合线上线下营销，主要开展路径有三个方面。首先是“进入”。将当前媒体渠道获取的流量数据进行整合，以便更准确地掌握各个渠道产生的流量状况。通过抓取ThinkPad L和ThinkStation的产品展示页面中的客户点击情况，更加精确地投放广告并有效地吸引流量。联想每周都能观察到来自不同途径的流量和转化效果。这有助于联想适时地调整媒体的投放策略，从而显著提高整体的转化效率，并及时将进入的效果进行分析复盘，进而得到更优化的投流效果。其次是“互动”。以此增加与客户的交流，同时客户之间互动也需要有数据的支撑，或者是不区分客户的强制互动。与互动广告而言，曝光是非常重要的，但是曝光之后的关注更是能否让客户为之买单的主要动因。采用数据来追踪客户的行为轨迹，包括客户在菜单中的点击次数和停留时长，这将作为后续培养阶段的线索评分标签之一，从而实现更为高效的互动效果。再次是“留资”。业务沟通很重要的一个环节是留住客户，通过CTA (Call to Action)提升留资率，这些客户最终都会进入数智化营销平台，以便未来长期的商机培育。以ThinkPad L活动为例，客户参与活动就可以获得一年意外保护服务。这个环节使得客户留资率有了很大提升，增强了品牌自身的竞争力，在留资功能设计之初没有设置员工人数，导致很难有人员去处理大量的留资信息，后来加上“员工人数”这一留资信息，就可以将任务分配给不同的人员去提升对留资的快速响应能力。在售后服务环节，联想集团通过智慧客服魔方系统，积极开展数智化转型措施。售前阶段，在进入环节通过媒介分析增加曝光效果，在互动环节将客户分类提供个性化服务，在留资环节以数智化营销平台增加服务功能。售后阶段，与客户及时沟通并提供个性化解决方案，以其数智化技术的敏锐性招揽客户，并提供满意的服务。由此，本文提出如下命题。 命题3：联想集团通过全渠道数智化营销平台，精准分析和追踪客户行为，提升流量转化率和客户留存率。为检验以上三个命题的合理性及有效性，本文选择EVA（经济附加值）全面衡量了数智化转型为企业带来的价值效果。EVA作为一种评估工具，全面衡量了企业的价值增长，鼓励管理者着眼于企业的长远发展和价值提升。EVA指标的高低直接反映了企业的经济效益及其资本成本之间的关系，EVA值高说明企业在价值创造方面的成效显著。经计算分析，联想集团2018—2022年EVA与净利润情况具体如图6所示。由图6可得，2018年至2021年，联想集团的经济增加值保持逐年增长的态势，可见数智化转型在这一阶段初步呈现价值创造的效果。2021年，即使在全球疫情的大背景下，联想集团的EVA数值也明显有了一个大幅的上涨，可见数智化转型的效果得到了较好的体现。在这一时期内，联想集团持续对业务单元架构及运营机制进行优化，将已形成的数智化能力向外输出，建立内生外化机制，数智化转型为联想集团实现价值创造的效果开始显现，并在2022年实现了22.14亿元的经济附加值。![]()
通过EVA呈现的结果可以发现，随着数智化转型的不断深入，数智化转型为企业带来明显的价值创造绩效。数字技术的发展正在深刻改变企业的生产与运营模式。联想集团作为全球领先的科技企业，通过数智化转型和产品创新相互融合，利用先进信息技术推动企业变革，提供优质产品与高效服务，实现了企业的价值创新。本文通过对联想集团的数智化转型进行案例分析和理论归纳，提炼了三个理论命题。这些主张包括联想集团通过构建数智化原生组织顺应稳态业务和敏态业务的管理需求，实现战略转型；通过数智化供应链体系持续提升生产全流程的效率；通过全渠道数智化营销平台提升流量转化率和客户留存率，最终推动价值链升级。本文的研究结论预期能够为数智化转型下中国的企业战略规划与经营管理模式转型提供新的实操启示。[1]戚聿东，肖旭.数字经济时代的企业管理变革[J].管理世界，2020，36(6):135-152，250.
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*本文刊登于《管理会计研究》杂志2024年第5期总第38期《数智化经营》栏目
*作者：普华永道中天会计师事务所 秦宁萱
上海财经大学 阴慧芳
*本文由《管理会计研究》杂志授权刊登
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