1992年8月13日，距离苏联解体、冷战正式结束还不到8个月，美国波音公司和俄罗斯工业部正式签署合作协议，在莫斯科成立波音技术研究中心(Boeing Technical Research Center, BTRC)，这是波音公司在海外建立的第一个技术研发中心，办公室设在莫斯科市中心的一栋玻璃外墙高楼内。
| 距离克林姆林宫不到500米。
1980年代末的社会经济和财政危机，釜底抽薪般摧毁了曾经傲视群雄的前苏联航空业，为了另谋生计，大量科研技术人才被迫转行或远走异国他乡，有的甚至转行成了出租车司机。
这其中,包括俄罗斯科学院最年轻的教授级高级研究员Sergey Kravchenko，当然他没去开出租车，而是远赴瑞典，在首都斯德哥尔摩的一家科研机构谋了一份研究顾问的差事。
1992年，32岁的Sergey Kravchenko接到了一通来自俄罗斯科学院老领导的电话：
|波音要在莫斯科成立一个技术研究中心，你有没有兴趣回来担任中心经理？
回国后的Sergey，参与筹建了BTRC，并带领科研队伍从最初的10个人，发展到巅峰时期(2010年代)的2,500人。
负责在合作协议上签字的时任俄罗斯联邦国防工业委员会副主席Anatoly Bratukhin表示：
| 这(BTRC项目)有助于我们将(航空科研)人才资源留在俄罗斯。
而美国波音可不是为了帮助俄罗斯留住人才，它是看到了通过生产全球外包以降低成本、提升产品竞争力的市场契机。
今天的我们，想当然地认为：航空业天然是一个全球化的产业链，可事实上，30年前完全不是这么回事。
如果回到冷战结束前的1970/80年代，全球航空供应链的格局与今天大相径庭：
一分为二的全球飞机市场
东西两大阵营的对峙，也将飞机市场一分为二。苏联、东欧、中亚、印度和部分非洲地区是图波列夫、伊尔、安东诺夫系列飞机的地盘，而欧洲、北美、中东和东亚地区则是波音、麦道、英宇航以及新晋的空客飞机的天下。1980年代末，苏制飞机占全球民机市场的25%和军机市场的40%。
自研内生为主的飞机OEM
和如今的"甩手掌柜型"不同，那时候的飞机制造商都是“亲力亲为型”，不管是工程研发还是飞机生产，而且研发和生产通常都在一起。以波音为例，那时候的波音公司总部、研发和生产工厂都在西雅图的Puget Sound地区，而且除了发动机和航电系统外，飞机机身、系统、机翼和内饰等几乎都是波音自己干，当然也有不少供应商，但多是零件级别的制造商。
但是1990年代冷战落幕后，东西方世界逐步合二为一，让航空供应链的全球化成为可能。
英国古典经济学家大卫•李嘉图在其代表作《政治经济学及赋税原理》一书中提出的比较优势理论(即各国可基于生产技术和成本的相对差别，选择自己具有比较优势的产品，实行国际贸易，以提高劳动生产率，获取最大经济效益), 奠定了自由国际贸易的理论基础，使得国际分工在更大范围内开展，指引着世界经济的全球化步伐。
俄罗斯、中国、印度、墨西哥等凭借廉价的劳动力或丰富的工业自然资源，成为波音等欧美飞机OEM生产外包的目的地。
于此同时，上世纪90年代计算机的普及和互联网浪潮的到来，也为航空供应链的全球化提供了技术上的可行性。
1990年代推出的波音777飞机，是第一款完全采用计算机3D技术开发的大型民用飞机。波音公司很快发现：研发既然可以在计算机上进行，并且通过互联网和世界各地联接，那西雅图的飞机工程师能干的活儿，印度班加罗尔的年轻工程师们也能干。
于是，飞机制造商们在外包这条路上越走越远，甚至到了"走火入魔"的程度(比如波音), 并彻底改写了航空供应链的格局。
波音之所以会“走火入魔”，要从它并购麦道飞机公司开始讲起。
1997年8月，波音公司正式完成了麦道公司的并购，但这两家公司具有截然不同的企业文化，波音公司强调产品精益求精的工程师文化，而麦道公司追求利润至上的金融企业文化，比如将RONA(净资产投资回报率)纳入公司高管绩效考核的核心指标。合并后的波音公司，被麦道文化反噬，凡事开始追求短期的财务效益。
2003年12月，曾经的麦道公司总裁兼CEO Harry Stonecipher接任波音公司的CEO，此公就是将RONA纳入公司高管考核指标的始作俑者，并且直言不讳自己是个“拜金主义者”，当有人问他，你掌管一家企业是否只在乎赚钱？他毫不犹豫地回答：
| 你说对了，我是。
2004年，波音宣布上马全新的787飞机项目，当发现预估的研发费用高达100亿美元时，以Stonecipher为首的波音董事会不干了，下了最后通牒：
| 787的研发费用不得超过777项目的40%，每架飞机的生产成本不得超过777的60%。
研发费用远远不够怎么办？找供应商一起来承担。
于是, 波音决定将“外包”进行到底，进行了大刀阔斧的供应链改革。
和过去OEM“亲力亲为”的传统模式不同，在“主集成商-系统供应商”模式下，波音将787不同部件系统的研发生产工作分包给50来家一级供应商(Tier 1 Suppliers)，由它们来承担前期研发成本，组织管理下游供应商，生产并交付产品给波音，然后等787飞机上市大卖后，一起分享利润.
波音787的复合材料机身中段来自意大利(Alenia Aeronautica)，机翼外包给了日本(三菱重工和富士重工,分别负责翼身和翼盒)，方向舵来自中国(成飞)，货舱门来自瑞典(Saab), 而位于俄罗斯乌拉尔的VSMPO-AVISMA工厂是波音飞机最大的钛合金供应商，最后由一架747飞机改造而来的梦想运输者飞机(Dreamlifter)在全世界穿梭，将大部件运到美国西雅图的波音工厂完成组装。
经过这么一通猛如虎的操作，787的飞机结构外包比例达到了：
| 70%(按价值计)。
如果说，《清明上河图》定格了北宋商业繁荣的历史盛景，那这幅《787主供应商全球分布图》，可以让如今(也许未来)生活在逆全球化时代的人们，窥见当年全球化处于巅峰时期的模样。
事实上，1990年代以后，“集成商-系统供应商”模式成为飞机/发动机OEM们的共同选择，从而共同将航空供应链的全球化推向了史无前例的新高度。
在此演进过程中，一个明显的趋势是：从B737到B787, 从A320到A350, OEM选择的合作供应商数量急剧减少，从过去的成百上千家，到只有几十家。
而787/350等新一代飞机的技术复杂性远高于上一代产品，这意味着空客波音指望着每家供应商都能独当一面，甚至三头六臂。
为了早日进入OEM的“法眼”，飞机部件供应商们开始了你死我活的竞争，“小鱼吃虾米、大鱼吃小鱼”的并购潮轰轰烈烈展开。
1999年，美国Hamilton Standard公司和Sundstrand公司合并成Hamilton Sundstrand(中文名很好听，叫汉胜)，其产品已横跨APU、电源电气系统、液压系统等多个领域，而公司的总工程师Joe Ornelas曾在波音工作30多年，还担任过777项目的总工，深知波音在787项目上，更青睐无所不能的系统级供应商。
2003年，汉胜公司一口气加入了波音787项目中四个工作包(APU\ECS\机载发电\二级配电系统)的竞标。别出心裁的是，在Joe的建议下，汉胜公司提交给波音的不是四个独立的产品方案，而是一个能将四个产品系统整合在一起的所谓“系统之系统”方案。
为了打动波音公司，时任汉胜公司技术副总裁Bob Guirl回忆说：
| 去见波音公司的时候，我们不是带着光盘，而是直接开着一辆大货车过去，里面装着APU、发电机、配电箱等全部产品的1:1系统模型。
2005年，汉胜公司收到波音的通知说中标了，更令人欣喜若狂地是，波音还提出: 你们可否再加点产品进来？
最终，汉胜公司成为787飞机上拥有数百个部件的一级供应商，这震撼了整个航空工业界。
受到震撼最大的，是汉胜公司的直接竞争对手，美国的另一家APU生产商霍尼韦尔公司。
原来还可以这么玩？！时任霍尼韦尔公司副总裁Jeff Johnson回忆说：
| 这给我们敲了一记警钟，我们也开始考虑要拓展我们的产品范围，不能一门心思盯在APU上。
在787项目的失利中吸取教训的霍尼韦尔公司，终于在空客350-XWB项目上打了一个翻身仗，一口气拿下了A350飞机的APU、客舱增压系统、发动机进气系统、机翼除冰系统等部件的一级供应商合同。
多年后，Eaton Aerospace的前任公司总裁Brad Morton回忆起当年那段岁月时，依然心有余悸：
| 2000年初，波音就是把这些供应商关在一个屋子里，鼓励我们要加强合作，做大做强。我们每家都打着自己的算盘，加入“强者生存”的竞争游戏，这是一段残酷的岁月。
而这场航空供应链的整合浪潮，至今余波未平，甚至高潮迭起。比如：
2012年，汉胜公司和Goodrich公司合并成了UTC Aerospace Sytems公司。
2018年，UTC Aerospace Sytems公司与Rockwell Collins公司合并成了Collins Aerospace公司。
2020年，UTC(联合技术公司)和雷神公司(Raytheon)合并成了Raytheon Technologies公司。
如果说，传统模式下的航空供应链，是一种“小国寡民”的部落治理模式，那本世纪以来，已演变成一种类似“诸侯分封”的王国治理模式。
数十家航空部件供应商从“战国年代”的洗礼中杀出重围，成为独霸一方的地方诸侯，他们已不再是唯OEM马首是瞻的供应商，而是和空客波音风险与利益共担的同盟者，共同构建航空供应链的金字塔尖。
遗憾的是，冷战落幕、航空产业链合二为一30年后的今天，曾经属于东方阵营的中国或俄罗斯，尽管有大量的航空工业企业加入了这条全球化供应链，但都被困在金字塔底部，没有崛起一家可以和欧美OEM共治产业链的“地方诸侯”。
而随着2016年特朗普上台、以及俄乌战争的爆发，我们迎来了一波逆全球化的时代浪潮，而航空业这位曾经扛着全球化大旗的旗手，也已步路蹒跚了。
比如前面提到的美国汉胜公司，巅峰时期(2010年代)它在中国上海的采购团队30多人，如今剩下的人头，一只手都数得过来。
2022年2月28日，俄乌战争爆发后的第8天，波音宣布关停了位于莫斯科红场边的设计研发中心。
| 享年，31岁零199天。
—结束语: 谁的“全球化”？
欲眺望未来，需先审视过去。
在传统语境下，我们口中所谓的“全球化”，是指西方发达国家(企业)占据产业链顶端、新兴发展中国家或地区参与分工合作的“全球化”。
改革开放四十年，中国干着大量西方发达国家自己不想干的活儿发家致富的，制定行业游戏规则的欧美企业攫取了丰厚的产业利润、全世界人民享受着廉价的产品，各自happy，相安无事。
但是，当中国不再满足于“世界工厂”的身份，中国企业开始向产业链顶端发起冲击的时候，感受到威胁的欧美国家不干了。
原本和谐的“全球化”秩序被打破了，而欧美国家显然没做好心理准备，接受一个强势崛起的东方大国一起来制定游戏规则。
欧美国家抱怨：
| 中国真讨厌，什么都想自己干！还能不能好好一起玩耍了！
中国则一脸的不服气：
|凭什么你能干的，我不能干呀？
这是导致当前中国和欧美西方世界关系紧张甚至冲突的根本原因。
纵观整个工业领域，当中国的电动汽车、高铁、太阳能板、智能手机等纷纷走出国门的时候，航空业也许是欧美企业的最后一个“全球化”堡垒，而中国商飞，成了他们门口的又一个“野蛮人”。
如前文提及，当下，不少欧美飞机及部件OEM们在降低对于中国(及俄罗斯)供应链的依赖，而”另立山头”的中国商飞，则在积极推进零部件国产化替代战略。所以，本土化或区域化，取代“全球化”，成为当前全球航空产业链的发展趋势。
但也许，并且我也希望，等到中国商飞的国产飞机真正走出国门的那一天，航空产业链的2.0版“全球化”新秩序得以重新建立。
所有旧秩序被打破、新秩序重新建立的过程，必然不可能“润物细无声”那般和谐，总是与痛苦与挣扎为伴，但希望，不要以“流血”为代价。
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