曾几何时，我一度认为投后管理没有任何价值，只要项目投得好，投后管理就没有必要。投后管理主要涉及风险识别及增值服务两个层面的工作，其实大多数财务投资人只关注风险，不断向企业要各种资料和信息，搞得企业不厌其烦。即便有一些增值服务，短期内也较难见成效，有时还可能出力不讨好，还不如把节省下来的时间多做做行研多刷刷项目，把投资工作做好。那还有必要做投后管理吗？
时过境迁，经过多家已投企业的教育和大佬们的谆谆教导，我也终于认识到投后管理的价值和必要性。
投后管理的价值
提高收益。优秀的项目确实比较省心，本身实力就能上清北，自然就不需要上辅导班。但优秀的项目毕竟是凤毛麟角，很多基金可能都碰不到一个十倍收益的项目，超过60%的项目都收不回成本。要想在一块贫瘠的土地上获得丰收，只能靠长期的精耕细作。比如给已投企业换个司机或赛道，把项目从死亡线上拉回来，说不定能收回投资成本。比如给已投企业引入新的团队或概念技术，给四平八稳的项目增加飞翔的翅膀，说不定能把一倍的收益变两倍收益。盲池基金的70-80%项目可能都需要这样长时间的精耕细作来创造额外价值，才能实现整个基金层面的较高收益。
协议履行。等闲变却故人心，却道故人心易变。人是会变的，还在谈恋爱的时候，大家你侬我侬地展示最好的一面，但是一旦木已成舟，有些人就会撕下伪装，当初的各种承诺都不会兑现。而且人心还经不住考验，几千万甚至上亿的资金进账，有些品行不断、意志不坚的创始人可能会以身犯险，有公款买豪车的、有挪用资金炒房或炒股票。定期的投后管理，可以识别真实的创始人，若不符合预期则尽早止损。
投后赋能。很少有创业者是六边形战士，大多数擅长技术或销售，但是运营管理、政府关系、财法知识等方面能力有所欠缺。投资机构需要明确创始人的能力边界，在投后管理的过程中不断进行补足，一方面是创始人个人的认知及能力提升，另一方面是缺失团队成员的补充，毕竟补了轮胎、加了油的汽车才能高速驰骋。
风险识别。完成投资后，投资机构和项目之间的甲乙方角色也完成了对调，投资机构作为小股东，又不参与实际运营，很容易被已投企业蒙骗（比如最近孙正义又栽在了eFishery）。为了防止企业报喜不报忧、隐瞒真实运营情况，例行的投后管理就很有必要，可以让机构尽早发现风险并做出相应的对策。
以管促投。大多数早期投资机构都是选择项目经理负责制，即谁投资谁投后，因为对行业有认知，和项目方也比较熟悉，整个投后交流会比较顺畅，也能比较好的制定退出策略（有些机构有专门的投后团队，退出策略能让投资经理拍断腿）。在长期的投后管理中，项目经理能够学到更多的产业经验和创业教训，从而完善项目投资逻辑。
机构品牌。一级投资竞争激烈，各家都在打差异化，尤其强调投后赋能。好的投后赋能，让已投企业得到实惠，创始人会不断推荐新的创业项目，好的口碑形成，优质的项目也会主动找上门来。
如何做投后管理
明确定位，勿瞎指挥。大家对投后管理的共识是“帮忙不添乱，到位不越位”，时刻提醒自己是投资人，而不是握着方向盘的司机，我们只能提供信息和建议，最终还是创始人自己下场踢球。
项目分类，因材施教。对于优秀项目，减少常规骚扰，多提供企业实际需要的资源（如渠道、客户、上下游、人才）。对于一般项目，要多多拜访，做好全面的投后服务，梳理战略制定战术、找人搭团队建组织、融资找钱和BD。对于高风险项目，尤其是团队品行不端、创始人固执己见的项目，尽早止损，不要浪费精力了。
定期走访，风险识别。根据不同的项目分级，制定拜访计划，优秀项目可以每季度走访一次，一般项目可以每月走访一次，高风险但还有上岸机会的项目可能需要间隔一到两周就去趟现场。通过收集企业财务、运营报告，识别财务风险（账上资金支撑不了半年、大额可疑支出、营收不达预期）、团队风险（核心团队离职、市场销售团队缺失、团队不睦）、研发风险（核心工艺或性能无法实现）等，并及时提供资源支撑或基于风险调整退出策略。
圈外建设，圈内赋能。一个投药的机构涉足医疗器械领域，刚开始肯定没法进行投后赋能。小到每个投资人，大到每家机构都有自己的能力圈，我们要在自己的能力圈内去给企业赋能。但是能力圈的建设不是一朝一夕能完成，需要一个项目接着一个项目的投资，一个赛道接着一个赛道的研究，不断在长期的行业深耕中搭建自己的能力圈（行业认知、专家和人才储备）。此外对企业的赋能是整个机构的工作，需要项目经理调动整个机构的资源。
关爱陪伴，情绪疏导。创业之路，九死一生，家庭要陪伴，员工要工资，股东要利益，创始人的压力极大。有时候投后管理可能没有什么实质的帮助，项目经理只需做一个聆听者，去支持他们，让他们在创业之路上不再孤单，也有一定的情感价值。项目投资的过程中，我们是用专业能力获得创始人的认可；在投后管理中，我们就要用足够的真诚和长期的陪伴来赢得他们的信任，有了信任，他们才可能听得进去你的意见，才有可能落实你的建议。
祝大家开工大吉，蛇年如意。
我是乌拉，一个想要悟道的生物医疗投资人。
