管理要发挥员工的潜能
工厂从接单到出货，各环节都要经过员工的操作，因此，发挥员工的潜能、积极性，对事情的执行、落地至关重要。
欧博精益管理实战期刊01期
如何调动员工的积极性，持续改善？
有客户问我们，你们有什么办法让员工持续改善？
我们讲一下这个，我们曾经合作过的定制家居企业，我们是2018年做了重庆的总部的辅导，那边有七八百人，变革效果非常好，后面2019年就做广东三水工厂的辅导。重庆的工厂有点批量生产，而三水的工厂就主要做定制的，它不做库存的，有单就做，没单就休息。然后我们2019年做完以后，它的核心就是缩短交期和降低成本，那么交期缩短了，效率也提升了。
一开始的改善员工是被动的，怎么被动？老总和老师根据价值流图的分析，找出问题点，应该在哪里改，就带着大家改。大家懵懵懂懂的，领导说改，员工就改。改善成功了，品质问题减少了，流动也加快了，员工就开始受益，怎么受益？每个礼拜有休息时间。那个时间不是工厂故意放假的，是真的效率提高了，为什么效率提高呢？
很多员工跟老师和他的主管反馈，他们从早上8点干到晚上9点，表面上干了14个小时，实际上有3到4个小时是在等待。什么叫等待？设备坏了等1个小时，设备要维修，工厂要靠设备生产，前工序的东西没过来，停工待料半个小时。还有品质出现问题了，返工可能要搞半个小时。所以，每天算下来，他们大概有3个小时是在那里等的。
我们通过怎么减少设备的异常，怎么减少停工待料，怎么减少品质的问题，把3到4个小时的等待时间降到1到2个小时。只要他们每天的产出速度高，就每天多2、3个小时，5天下来、6天下来就多了12个小时，刚好就是礼拜天的产量，所以，后面基本上他们都可以休息。
这个是第一点，通过不断地改善，改善完以后，他们不仅仅有时间休息，现场的环境也越来越好，员工就受益了，而且收入还适当地有些提高，为什么？工作的效率高了。所以员工受益以后，慢慢就由被动的改善变成他想改。
你的改善一定要能帮到员工一点东西，要么帮他把效率提高，要么帮他把现场的6S搞好一点。后面他们也催了设备的TPM，把设备搞得很干净。以前反正隔三差五就停一下，现在基本上一个月都很少停，那你说工作的效率高不高？通过一年的改善以后，企业的厂房、人员、设备都没有变化，第一阶段效率提升20%，第二阶段效率提升50%。所以他们的收入也增加了，一线员工就由原来的5000，第二年变成6000，再到后来就变成7000。工厂招工问题也解决了。由此可见，改善一定是要帮员工解决他面临的困难。
到了第二个阶段，提案都不需要领导给，每个月各个部门由组长和经理把提案提交给生产总监，然后他们去推行。现在，他们企业是由被动地改善变成主动地改善，为什么？他们受益了。
企业员工跟我们说过，老师我们想通过改善解决三个问题，第一，尽量周末有休息；第二，现场的环境好一点；第三，收入稳定一点点，不要像过山车一样。其实基层的员工主要想解决这三个问题，说真的，这并不过分。如果把这三个问题解决了，理论上任何一家工厂招工都不存在问题。
（来源：冯景宏老师实战培训演讲记录）
订单流的三大关键指标
什么叫订单流？简而言之就是接到订单，到订单入库，再到订单出货，这个过程可以称之为订单流。订单流的主要目标是准时，也就是我们经常讲的，交期要能够满足客户的需求。所以，订单流有几个指标。
订单准交率是必抓的一个管理指标，第二个指标是出货量。出货量就等于什么？卖出去的钱，也就是你的产值。产值要看出货，而不是看入库。那么，第三个指标更进一步，就是在管理上提要求了，要看订单的周期。
这是订单流的一个基本的定义。我们不能只是抓订单准交率，三个管理数据都要一起来看。
（来源：《现金效益倍增模式》赵贵中老师演讲记录）
如何通过内部挖潜，降低制造成本
企业简介
湖南洞庭MZ食品有限公司是一家专业从事蔬菜制品、鱼制品和肉制品深加工的休闲食品生产企业。
变革背景
依据财务核算的企业盈亏点为73000件，5月份接单仅有65000件。4月1日至5月26日,品质部共统计内部异物投诉655次，5月4日至5月28日，销售部共统计客诉20起。
项目组深入调研后，发现导致这种原因的是：
1、一线管理人员过度依靠过往的经验，对产品的品项、口感异常不敏感；
2、现场无任何操作标准，员工随意大，对工艺和品项影响大；
3、有品质人员，但没有对应的生产关键控制点，品质部都是客户投诉了才去堵。
4、无专门的改善组织，市场上要什么就改成什么，无创新精神。
以上存在的问题影响公司整体接单能力，进而导致公司进入了“生产不饱和，成本加大”的死循环里面，为此项目组决定先进行内部挖潜。
变革思路
1、走出去，找出我们与同行的差异；
2、立项改善，内部挖潜；
3、专项攻关，确保成效；
4、频繁稽核，固化标准。
变革动作
动作1：走出去，找差异
同销售总监沟通，购买市场上的同质化产品做对比，组织生产部到同行公司参观，召集相关部门人员开吐槽会并收集常规品相同质的差异。
动作2：立项改善
由生产部厂长牵头做单品改善，制定重点工作计划、立项。
动作3：全员参与，营造车间改善的氛围
为了大家快速有一个全员参与改善的环境，我们首先做了车间的系列改善，比如：《车间整理整顿改善方案》《异物降低攻关》……
动作4：输出操作标准，健全公司日常管理规范
有了改善的氛围，公司要走向规范化，于是我们制定各类标准，如：《罐装穿戴标准》《风淋室使用规范》……
动作5：输出检验标准，完善品控管理规范
规范操作标准完成，大家也养成了良好的习性，为更好的改变现状，我们做了各种检验标准，包括前萝卜头巡检表、成品巡检表等。
动作6：工艺标准完善
完成了检验标准的规范，下一步要对工艺标准进行完善，其中主要做了海带丝、豆角、金针菇、网红萝卜的工艺标准完善。
动作7：发动员工，内部挖潜
欧博老师与MZ公司针对难题进行攻关，其中有降低鱼排不良率攻关方案。稽核员对鱼排生产关键控制点的规范标准，执行情况进行日稽核，公司对罐装鱼排合格率进行PK评比并对前三名员工进行颁奖。严格按照方案进行，鱼排不良率从7月的8.04%下降至8月的3.49%，9月份1.0%。
数据变化
9月份依据财务核算的企业生产67000件就能达到盈利点，说明制造成本大幅下降；例如：泡菜类5月份制造成本为120元/件，到9月份制造成本为103元/件。
海带丝、豆角、金针菇、鱼排和大刀萝卜这5个品项的成本均有所下降，结合8月份的销售出货数据，每月比7月份前可节省26万元以上，同时产品的外观、品相、色泽、口感、都有不同程度的提升。
总结
MZ公司中存在的问题，员工们其实或多或少都知道，然而他们受经验的影响，处于一种麻痹的状态。面对经验型的人，如何打破封闭的“墙”？一定要进行标准化。规范只是第一步，规范了以后还要落地，还要去养成良好的习惯，这就要靠稽核检查。
为什么一定要从“经验”走向“标准”？经验一定要有一个去粗取精的过程，对那些比较粗糙的做法要进行一些小小的整改，然后形成一个个标准。删掉无用多余的动作，有用有效的动作一经操作，效率就能提高。
（来源：《现金效益倍增模式》MZ实战分享）
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