好习惯贵在坚持
企业要培养员工的好习惯，而好习惯贵在坚持，简单的动作反复做，才是解决管理问题的根本出路。
欧博精益管理实战期刊02期
如何通过现场改善，降低客诉
企业简介
MZY公司成立于2010年，专业从事室内门设计、生产、销售的现代化企业。自创业以来，公司坚持走专业化路线、专注环保态木门的研发制造，从过去简单的生态门加工，逐步发展成集产品设计、原料开发、产品制造、品牌运营为一体的生态木门领军品牌。
变革背景
调研期间，欧博老师发现客诉数据偏高，且略呈现上升趋势。10月份平均每天拉回30件门扇、门套返修或重做，11月份达到36件。
10月份客诉退货922件，客诉率2.42%，客诉处理金额15.4万元；11月份客诉退货1086件，客诉率2.40%，客诉处理金额18.4万元。客户对公司抱怨很大，影响业务接单。
变革思路
对客诉根据发生次数进行排序，抓出主要客诉问题，经统计前8项占总客诉的80.94%。
11月客诉前8项分别为：1、物流损坏；2、变形；3、封边不良；4、碰划伤；5、工艺错误；6、少发、错发、漏发；7、起鼓；8、尺寸不符。
对此，欧博老师有以下改善思路：
1、集中资源攻关前8项客诉，聚焦到局部或点上，在点上下功夫；
2、针对前8项客诉，进行改善意见收集，再进行动作改善，稽核跟进执行；
3、每日数据检讨、每周小结，每阶段总结升级。
变革动作
1、收集改善建议，要求员工参与客诉问题改善，凡是建议都有奖励，被采纳者获得更多奖励。
2、筛选改善建议，通过各车间主任、刘厂研讨，选出有代表性可采用改善建议、针对性强的建议。
3、攻关方案研讨，推行《门事业部客诉降低攻关方案（A0版）》。方案研讨完成后打印方案，相关人员进行当场会签。会签完成后进行攻关启动仪式。
4、工序操作指引编制，针对产品线制定《各工序操作指引》，并确保写与做一致。
5、操作指引培训，进行理论加实操培训、现场验证，并在各级生产早会进行多次宣导。
6、关键控制点编制，制定《工序关键控制点》，定稿后形成稽核人员的稽查事项。
7、机修人员完善编制《设备点检点》，增设三级点检保养，并对设备操作人员进行现场培训。
8、组建品管部，设立来料检验人员、制程检验人员，建立公司原材料允收标准。此外，对外协厂商建立管理机制。
9、初步建立来料检入库规定，规定何种情况禁止进仓入账、禁止生产领用、严禁办理进仓作业。
10、包装方式改善，改善普通门扇护边与普通门扇护角。
11、针对变形的改善，实施控制压机温度、保压时间等措施。
12、针对物流破损的改善，从司机、现场装卸搬运动作、叉车、考核4方面入手。
13、稽核日常巡查，对稽核到不执行的项当场开出乐捐单。
14、推行上下工序自检互检作业，各管理人员会议宣导，稽核员跟进执行。
15、进行日考核、周小结（阶段总结），总结后进行激励。
数据变化
总结
MZY公司客诉严重的情况反映出销售和生产脱节的问题，再进一步是品质的问题。做工厂管理首先要有一个框架，门窗行业的品质问题相对于其他行业标准稍微没有那么严格，但是作为正常的工厂，品质部不可缺少。未来的时代是专业选手的时代，我们要打好基础再来谈品质管理，再来谈精益。
此外，我们要关注事情，也要关注事情背后人的成长和人的改变，所有事情落地的时候，一定会落到人的头上。人培养好了，企业才可以一直生生不息。企业要培养员工的好习惯，而好习惯贵在坚持，简单的动作反复做，才是解决管理问题的根本出路。
(来源:《现金效益倍增模式》MZY实战分享)
KJ公司变革感言
课堂上分享我们KJ案例的时候，我脑海里有很多画面。我们的管理变革总共是67天的时间，除了我们中间休息放假的时间，我算了一下，也就大概是50天。回顾一下，50天之内我们做了那么多事情，发生了很大的变化。其实最大的变化是心的流，从人出发，才有我们最终的这个变革结果。
我也跟大家分享一下，变革前我们是一个什么样的状态。我们是一个集团公司下面的子公司。KJ公司主要是做工程，还有一个幕墙，我们做的幕墙也是比较高端的。大家也知道，房地产爆雷，不好做了，我们就开始转型。我们转型要做什么呢？做零售，就是每家每户的。每家每户的跟其他的不一样，不一样的是什么呢？工程的它基本上是一样的颜色，一样的款式，我是可以批量地生产的，但是转成零售的时候就不一样了。
零售就是每一家的需求不一样，每个客户的需求不一样。我没有完全相同的任何一个产品，就是说我每一个产品都是完全定制的，不管颜色、款式，那我们就很麻烦了。然后我们就做了一些布局，就是工业化转型4.0，数字化生产。当然公司给这一方面的支持力度很大，我们第一个做的就是数字化转型，我们的ERP，我们的MES系统，全部都上来了，包括我们的硬件。目前来讲，我们KJ的硬件跟软件，应该在行业中是比较领先的。
我们做这一套动作下来其实是为了柔性生产。还是刚才谈到的，我们的产品没有完全一致的，我们就需要靠一些自动化设备、一些软件来支撑才能有更高的效率。但是我们做了之后发现一个问题，效果不理想。刚开始的时候，吴老师进驻之前，我们大概是2.93，然后我们经历了8月份直到今年年底，摸爬滚打，大概也就是4个平米左右，那也就是已经提升到我们的瓶颈了。我们自己原来大概是提升了30%，那我们也意识到自己的问题。我们原来在标准化、可视化或者是团队的士气上确实差了点劲儿，最终我们锁定在人上面。因为硬件、软件已经全部都搞定了，包括数据表格什么的，其实我们都有，原来做得还不错，只能说我们没有把它给用好。
到我们遇到瓶颈的时候，确实有一段时间，不但我在怀疑，我跟我的团队也一起在怀疑，这是不是我们的员工不行，我们的地域不行，因为什么呢？清远这个地方它不属于门窗的一个核心区，真正的核心区在佛山。佛山有很多门窗厂，但是在清远，目前来讲我们最大，其他的都是那种夫妻档、小作坊。我们对人才有着渴望，我们觉得是人的问题。我们甚至考虑到宿舍，因为我们公司没有宿舍，员工要搭个大巴去上班，当然也很辛苦，早上要提前个把小时等大巴，晚上也要等大巴，甚至干完活都下不了班。这是一个客观因素，它不是决定所有问题的因素。
其实第一次冯总过去我们公司的时候，我们前面也调研了几家顾问咨询公司，为什么我们没有合作？他们前面跟我们讲了一些很高大上的问题。其实我们跟冯总第一次聊的时候，冯总说，我觉得我们要改变人。然后，他说，有没有想过你们这里也是一个优势。因为我们的员工很多都干了十几年，我们在2012年开厂到现在那就是十多年了，我们很多员工都干了十年，还有就是我们很多员工都是本地人，会比较稳定。
所以说我们有时候就是当局者迷，冯老师跟我们在一起聊了一下，真的是一拍即合。欧博到KJ就总共这么多天，我们做了很多事情。比如说师傅带徒弟，我们有一些激励员工往前走的措施，包括我们现在人效真的是提升得比较让我们意外。再一个，我最大的感受就是，欧博老师跟我们一起。我们真正的攻关现场在哪里呢？基本上是在生产现场，或者在某一个角落，或者是在某一个货架，或者是在某一个设备旁边，大家站在一起，在车间里面摸爬滚打。
我们都是这么走出来的，而且我特别感激我的公司给我这个平台，给我们这个团队这么好的平台，还有就是特别感激我们公司的每一位小伙伴。最让我意外的就是我们的变革基本上没有遇到任何阻力，每一个人都是支持的，都想去改变。谢谢大家！
（来源：《现金效益倍增模式》KJ学员感言）
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